人才盘点：创建人才驱动型组织（第2版） 下载 pdf 百度网盘 epub 免费 2025 电子版 mobi 在线

在未来的数十年中，中国必须完成从人力资源大国向人才大国的转型，这场转型深刻而艰难，却是中国能否取得国家竞争优势的关键，也是中国企业能否取得全球竞争优势的核心。因此，越来越多的中国企业意识到，企业仅仅建立人力资源体系已经不能支撑新的转型，还需要建立完善的人才管理体系。人才盘点是整个人才管理体系中的连接器和驱动轮，一方面人才盘点在流程和技术上能够有效地识别人才，使得选拔、使用、培养人才的效率得到提升，让人才管理的各个模块得到很好的衔接；另一方面，人才盘点以管理团队面对面交流的形式，统一对人才的看法、对文化的理解，甚至对组织战略的认知，在此基础上，人才盘点能有效驱动人才管理的各项工作的进行。在人才管理的各个模块中，除了人才盘点会议，可能没有其他哪一项工作可以像战略会议那样将所有的管理团队聚到一起，废寝忘食地讨论和反思。由于人才盘点对于企业业务发展有着重要意义，因此它已经成为GE、IBM、福特、强生、联想集团、*、长安汽车、*等一大批全球优秀企业的*实践。本书是《人才盘点》的第2版。新版的《人才盘点》更加关注战略-组织-人才的一致性，除了保留上一版中较为实操的部分之外，对于如何更加有效地评价人才、人才盘点结果的应用、如何以人才盘点推动组织变革这些在实践中非常重要的话题也进行了阐述，同时，补充了我们*近五年来在咨询中的实践案例与经验总结。我们希望这些调整能够让人力资源同行和各级管理者对人才盘点工作有更深入的思考和理解。在内容调整比例上，新版的《人才盘点》与上一版相比，有超过60%的内容是全新的。

目录

推荐序一　挖掘组织中被忽视的宝藏

推荐序二　突破人才经营的瓶颈

推荐序三　盘点人才　制胜未来

前言

部分　理论体系

第1章　人才盘点创造竞争优势　/  2

通过人才盘点落实战略转型　/  6

通过人才盘点加速人才培养　/  9

人才盘点是组织建设的内在引擎　/  12

人才盘点要解决的关键问题　/  13

人才盘点的成功因素　/  17

第2章　人才盘点的四重门　/  26

战略洞察　/  29

组织设计与组织盘点　/  39

关键岗位人岗匹配　/  45

人才地图　/  47

第3章　人才盘点中的领导力　/  56

塑造领导者　/  58

构建组织领导力　/  72

第4章　测评技术在人才盘点中的应用　/  79

测评技术的应用情况　/  80

行为面试技术　/  81

心理测验技术　/  86

问卷调研技术　/  94

情景模拟技术　/  104

第5章　人才盘点的运营体系　/  107

影响盘点运营的几个因素　/  108

人才盘点的四种操作模式　/  109

盘点运营成功的关键　/  110

各成员的角色及分工　/  111

人才盘点操作流程　/  113

第6章　培养杰出继任者　/  137

有效识别需求　/  137

推动领导行为转变　/  144

在岗位实践中发展　/  151

在与他人互动中发展　/  163

在学习活动中发展　/  176

第二部分　实践

案例一　通用电气公司：Session C　/  186

导入　/  186

人才盘点的先驱　/  187

融入公司战略与业务运营的确定流程　/  188

Session C人才盘点过程　/  190

GE人才盘点体系的"秘密"　/  196

附录：Session C的流程　/  198

案例二　联想集团：OHRP　/  201

人才理念　/  201

人才盘点体系　/  202

适应业务发展的人才标准　/  203

人才测评　/  205

组织与人才盘点实施　/  207

人才发展　/  209

轮岗：以经验发展的方式培养后备人才　/  210

案例三　长安汽车：述能会 　/  213

长安汽车的转型之路　/  213

人才盘点支持创新改革　/  214

素质模型引领人才方向　/  215

述能会的应用与普及　/  216

述能会帮助人才理念落地　/  219

业务领导识人能力提高　/  220

人才梯队激发企业活力　/  221

案例四　强生：以终为始的人才盘点　/  223

以"终"为始　/  223

人才评价讨论会　/  225

关键岗位继任计划　/  227

关键岗位评估　/  229

人才培养与发展　/  229

强生的成功经验　/  230

案例五　IBM的人才盘点　/  232

全球整合的人才管理　/  232

人才盘点的核心流程　/  234

采用的工具和方法　/  237

IBM的经验总结　/  239

禾思咨询简介　/  240

李常仓禾思咨询创始人兼总经理，国内知名领导力测评和组织发展专家。在过去的十余年间，李先生主持或参与了近百个人才测评、人才盘点与人才培养咨询项目，长期为长安汽车、越秀地产、大众中国、国航、金山软件、联想集团等企业提供深度人才管理咨询服务。赵 实长期从事人才管理、领导力发展和教育行业组织变革等咨询工作，译著《卓越领导者》《高管继任》等。近专注于系统思考在学校教育和父母教育领域的应用与推广。

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综上所述，对于潜力的预测，专业能力是基础，主要看潜力因子、合作性和敬业度

人际能力对于领导者而言越来越重要，我们希望看到一位善于洞悉他人需要、充满人格魅力、能够激发他人动力的领导者。从人才盘点和测评的角度重点考查的人际能力项有:情绪的自我意识、同理心和洞悉人性。

情绪的自我意识是人际能力的基础，它在调节和激发他人思维、情感与行为中扮演着重要角色。情绪的自我意识包括两个方面的含义:第一是对自己情绪的意识，如对自己的害怕、、内、羞耻、尬、城妒、自豪等的意识:第二是能够意识到自己的言谈举止给他人情绪带来的影响。解决复杂人际问题的关键在于细节的控制，即对自己和他人细微情绪变化的洞察。在解决复杂人际问题的过程中，被评价者对自己和他人的情绪刻画得越细致，对话过程讲述得越生动，说明其情绪的自我意识能力越强

同理心是理解他人感受的能力，是同情心的前提。首先是換位思考・站在对方的位置上看问题，其次是理解对方的谈话内容和体会对方的情绪。尊重和注重倾听他人是展现同理心的前提。在评价一个人同理心的水平时，关键的行为有:用心聆听，设身处地从对方的角度看问题，洞悉他人的细微情绪变化，以及展示自己的同情心。

通用领导力模型主要包含五条标准(见表3-2)，对行业及发展阶段不进行区分。这五条标准源于《孙予子兵法》里对领导力标准的演绎，为什么是这五条标准，也可以参照风里博士的《五大品质》一书。这五条标准为:战略思维、追求卓越、勇于担当、与人为普和团队领导。

结合公司的战略、文化和领导力发展水平，从战略和文化层面考虑，构建领导力模型时，以下几条建议可供参考。

・强调执行力和提升绩效的公司，建议增加“绩效导向”。

・强调产品和服务创新的公司，建议增加“开放创新和用户体验导向”

・强调客户服务和客户关系拓展的公司，建议增加“客户服务或客户影响力”。

・强调公司内部协同和整合的公司，建议增加“说服影响力和视野格局”。

如果企业的管理水平还比较低，正在攻克产品质量、工作效率、流程标准化等问题，建议在领导力模型里增加一些管理技能，常见管理技能如下

・绩效管理:管理者和员工为了达到组织目标，共同参与绩效计划制订、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用与绩效目标提升的持续过程。

责任管理:明确岗位职责，设定岗位绩效目标，并对履职过程进行评估，根据评估结果进行激励

时间管理科学制订工作计划，并认真落实，确保交付成果，合理管理时间，专注于关任分和日标

・对标学习:向国内外一流标杆学习，积极吸收、借鉴经验，时时对标、事事对标、处处对标、入入対标，使标杆学习成为常态

<原文开始> 显示化

・品牌管理:把公司品牌作为公司的核心竞争力，以获取差别利润与价值，包括品牌化决策、品牌模式选择、品牌识别界定、品牌延伸规划、品牌管理规划与品牌远景设立等。

・成本管理:运用科学方法，最大限度减少浪费和降低成本，特別重视在战略调整、资源能力、产能利用率、产品成功率、制造过程、产品成本、费用和人力成本等领域的管控。

标准化管理:通过认真梳理和仔细分析研究，以及竞争情报的收集，全面建立制度、流程和作业规范，并进行充分验证、反复审核

・数据化管理:利用信息技术，通过对大量、不完全、模制、随机的数据进行处理，提取潜在有用的数据信息，并应用于业务管理中

究其背后的驱动力，通常可以划分为五类(见表6-3):人际驱动、变化驱动、兴趣驱动、结果驱动和思维驱动。学习动机决定了领导者的学习意愿到底有多么强烈，是否总是能够从实践中学习，以及究竟在什么样的环境下能够学习得更快。例如，拥有变化驱动学习动机的领导者往往为适应新的环境或推动变革而产生学习动力。如果把这样的领导者放在一成不变的环境中，他的成长速度会很慢。

编辑推荐

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前言

前言

五年前，国内很多企业的人力资源体系处于转型期，即从非体系化转向体系化，从人力资源管理转向人才资本管理，从产品或流程驱动型的组织转向人才驱动型的组织，这样的转变很大程度上来自企业的创始人和管理团队对人才重要性的重新认知，他们逐渐意识到未来的竞争优势取决于组织中的人，并愿意为"人"的因素投入时间和资源，但回到实践中，他们又缺乏一套体系来支持他们的想法落地。

当我们越来越频繁地被邀请去与这些企业讨论人才管理的话题时，当我们越来越多地感知到他们面对人才问题的困扰和忧虑时，我们决定写一本关于人才的书，尽可能地将我们在人才管理咨询中的经验、工具和方法总结出来，分享给读者，于是有了第1版的《人才盘点》。

之所以用"人才盘点"这个话题作为人才管理体系的切入点，是因为在我们看来，人才盘点是整个人才管理体系中的连接器和驱动轮，一方面，人才盘点在流程和技术上能够有效地识别人才，使选拔、使用、培养人才的效率得到提升，让人才管理的各个模块得到很好的衔接；另一方面，人才盘点以管理团队面对面交流的形式，统一对人才的看法、对文化的理解，甚至对组织战略的认知，在此基础上，人才盘点能有效驱动人才管理各项工作的进行。在人才管理的各个模块中，除了人才盘点会议，可能没有其他哪一项工作可以像战略会议那样将所有的管理团队聚到一起，废寝忘食地讨论和反思。

《人才盘点》出版五年以来，我们受到很多企业的邀请去交流或提供人才盘点的咨询服务，在这个过程中，我们看到越来越多的中国企业将人才盘点作为人才管理的核心流程引入企业的组织管理体系之中，并结合中国企业管理的独特模式做了很多值得借鉴的创新。例如，集团建立了无纸化、标签化、自助化、灵活化的高效人才盘点在线系统；长安汽车借鉴联想集团的"述能会"，将其作为人才盘点的核心流程，并有所突破，推动干部任用实现"干部能上能下、能进能出，干部队伍能增能减，以及干部的收入能高能低"等。但在为企业提供咨询服务的过程中，我们仍然感觉到企业在进行人才盘点时常常出现以下三方面的问题，我们也试图在第2版中给出一些回应。

，如何更准确地评价人才。有的企业在人才盘点中使用多个测评工具作为主要评价依据，而有的企业则很大程度上依赖盘点会上的讨论来进行人才决策。如何平衡主观评价与客观评价？如何更智慧地对待人才讨论中的不同观点？如何更有效地形成组织中对人才标准的统一认知？这些冲突如果没有得到很好的转化，有可能致使人才盘点工作难以获得广泛的认可。对于以上问题，我们在第2版中用一整章（第4章）的内容为大家解读主流的测评工具应该如何与人才盘点活动有效结合。

第二，人才盘点结束之后，对结果的应用也是难点之一。人才盘点之后，优秀的高潜力人才常常会得到更多升迁、发展的机会，皆大欢喜，容易执行；而对于那些处于关键岗位上的不胜任者，如何安置、降职或离开岗位才是难以处理的部分。要想解决这个问题，需要将组织发展与人才发展相结合进行思考。在第2版中，我们在第2章讲述了如何更有效地进行人岗匹配；在第二部分的实践中，以长安汽车为例讲述了如何通过建立体系化的人才盘点机制，建立管理者能上能下的文化和机制，这些内容或许对该问题的回答有所帮助。

第三，如何通过人才盘点推动组织的变革。商业世界越来越多地呈现出动态复杂性，有更多的生成性和不可预测性，企业已经很难提前很长时间做出非常准确的决策，而是更加需要领导者以智慧的方式，创造性地解决问题。如果企业固守传统的人才标准、组织运营模式、人才使用流程，不仅商业机会稍纵即逝，甚至连企业自身的生存也会受到极大影响。作为组织管理中的两大重要会议之一（另一个是战略会议），人才盘点会议是感受企业内在活力的好时机，虽然它以企业内部人才为核心盘点对象，但那些智慧的领导者也能看到组织与外部的互动方式和潜在危机，并帮助领导者不仅仅看到自己的下属，还看到外部的竞争对手、合作伙伴、客户、用户，以及他自己，并以此推动组织变革。在VUCA时代，我们相信，企业中人的差异终会成为企业竞争优势中的因素，如何培养能够适应VUCA环境的领导者变得格外重要。这样的领导者需要什么样的领导力呢？对此，在第2版中，我们增加了一章的内容来谈论个人领导力和组织领导力的话题。

除了回应人才盘点中出现的问题而做出的调整之外，第2版保留了第1版中较为实操的部分，并进行了内容更新，这也是人力资源领域的很多朋友积极反馈的部分，同时，我们也试图从战略-组织-人才的关联性上进行梳理，希望能够帮助人力资源从业者对人才盘点工作有更深入的思考和理解。第2版与第1版相比，有超过70%的内容是全新的。

本书所依据的很多素材源于禾思咨询同事的咨询实践，在这里，对他们表示感谢：夏勇军、姜英男、李玉静、徐静。本书是我们持续10年在人才盘点咨询和实践领域的经验所得，在这条实践和创新之路的探索中，也非常需要来自各方面的反馈和意见，我们很愿意以此书为缘，与更多的人力资源工作者、咨询同行、企业管理者共同交流，取长补短，欢迎大家批评指正。

书籍介绍

在未来的数十年中，中国必须完成从人力资源大国向人才大国的转型，这场转型深刻而艰难，却是中国能否取得国家竞争优势的关键，也是中国企业能否取得全球竞争优势的核心。因此，越来越多的中国企业意识到，企业仅仅建立人力资源体系已经不能支撑新的转型，还需要建立完善的人才管理体系。

人才盘点是整个人才管理体系中的连接器和驱动轮，一方面人才盘点在流程和技术上能够有效地识别人才，使得选拔、使用、培养人才的效率得到提升，让人才管理的各个模块得到很好的衔接；另一方面，人才盘点以管理团队面对面交流的形式，统一对人才的看法、对文化的理解，甚至对组织战略的认知，在此基础上，人才盘点能有效驱动人才管理的各项工作的进行。在人才管理的各个模块中，除了人才盘点会议，可能没有其他哪一项工作可以像战略会议那样将所有的管理团队聚到一起，废寝忘食地讨论和反思。

由于人才盘点对于企业业务发展有着重要意义，因此它已经成为GE、IBM、福特、强生、联想集团、阿里巴巴、长安汽车、京东等一大批全球优秀企业的最佳实践。

本书是《人才盘点》的第2版。新版的《人才盘点》更加关注战略-组织-人才的一致性，除了保留上一版中较为实操的部分之外，对于如何更加有效地评价人才、人才盘点结果的应用、如何以人才盘点推动组织变革这些在实践中非常重要的话题也进行了阐述，同时，补充了我们最近五年来在咨询中的实践案例与经验总结。我们希望这些调整能够让人力资源同行和各级管理者对人才盘点工作有更深入的思考和理解。在内容调整比例上，新版的《人才盘点》与上一版相比，有超过60%的内容是全新的。