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1．建构主义原则：

→ 我们所相信的事实，是通过对话获得信息并发展出来的。

2．同步原则：

→ 随着我们说出话语，我们的思想、身体和情绪都在一瞬间做出了反应。

3．诗意原则：

→ 对于任何人、任何情景或任何组织，不存在的真理；真理取决于感知和关注焦点。

4．预期原则：

→ 无论我们期待什么，都有可能实现。我们的预期会告诉我们寻找什么、看到什么、听到什么。

5．正向原则：

→ 我们的问题启发意象，意象促成行动。

前言    001

引言    001

章 切换对话 001

第二章 你在进行什么样的对话  019

第三章 两种简单的欣赏式实践  045

第四章 是什么驱动你的对话    071

第五章 推广精彩的对话    101

第六章 这不是魔法，是科学    133

第七章 无所不在的对话    151

注释 173

致谢 193

大卫·L. 库珀里德欣赏式探询中心   201

作者简介 205

杰奎琳·斯塔夫罗斯（Jackie Stavros）

美国密歇根州南菲尔德市罗伦斯科技大学管理学院教授，曾获得总统研究奖。繁荣成长领导学院（Flourishing Leadership Institute）的资深欣赏式探询策略师，库珀里德欣赏式探询中心和陶斯学院的欣赏式探询顾问协会成员。

因创立SOAR 而闻名国际。（SOAR 是一种针对关键思维、计划和领导的正向方法，注重长处、机会和志向，从而带来关键对话）。她围绕领导发展与变革的欣赏式探询、SOAR 和正向方法进行主题演讲，在25 个国家进行研究和工作。与人合著多本书籍和文章，包括：《欣赏式探询手册：领导力变革》（Appreciative Inquiry Handbook:For Leadership of Change）；《动态人际关系：在日常生活中释放欣赏式探询的力量》（Dynamic Relationships:Unleashing the Power of Appreciative Inquiry in Daily Living）；《SOAR 手册：建立基于长处的战略》（Thin Book of SOAR: Building Strengths-Based Strategy）。

切丽·托雷斯

教育心理学博士，拥有MBA 学位、超个人心理学硕士学位、文化转型工具/ 巴雷特价值中心2 级认证以及螺旋动力整合理论II 级认证。

2009 年，创立设计协作（Collaborative by Design），致力与客户和其他咨询团体围绕正向变革进行合作。她目前是众多团体的创始合伙人或者合作者，包括下一部电影组织、创新伙伴国际（Innovation Partners International）、陶斯学院、欣赏式探询中心。

撰写了众多书籍和文章，包括《欣赏式促进者：加速学习实践》（The Appreciative Facilitator: Accelerated Learning Practices）和《动态人际关系：在日常生活中释放欣赏式探询的力量》（Dynamic Relationships: Unleashing the Power of Appreciative Inquiry in Daily Living）。合著了版《欣赏式探询发展》（Advances in Appreciative Inquiry）中的一章以及《欣赏式教育》（Appreciative Education）中的一章。

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编辑推荐

欣赏式探询对话应用教材

欣赏的正向 探询的开放，让对话双方敞开心扉，共同创造可能。

把谈话转变为基于欣赏式探询的对话，可以帮助你优化与家人、朋友和同事之间的关系，并且让生活越来越接近你理想中的样子。

欣赏式探询带来的高效对话可以创造出新的意象和隐喻，真正改变和影响他人！

书摘插图

艾莉莎·帕特尔在美国新英格兰地区一家业务蒸蒸日上的医疗中心担任高级管理人员，她对桌上这份不尽如人意的患者满意度报告感到惊讶。当她看到这份报告具体来自哪家医院时，她的惊讶变成了理解。那家医院的院长近刚刚辞职，因为她对新的领导模式感到失望，并且拒绝做出改变。艾莉莎在雇用新的院长之前暂时代管这家医院。

她把患者满意度报告的副本发送给医院的护士长们，同时在邮件中告诉她们下一次管理层会议安排在一周后：“请注意。我想要了解工作人员对于患者满意度的报告做出了怎样的贡献。我已经准备好与大家分享你们在这一周中看到的实践。”

护士长们收到这封邮件后都感到十分困惑，甚至有人回信问艾莉莎是否搞错了。“没错，”她回答说，“请找一找

答案就在于对话。

做得好的地方，下周请你们带来好的故事。”相对于护士长们熟悉的老做法，这是个巨大的改变，令她们议论纷纷。前任院长经常训斥他们，总想搞明白是谁犯了错误，同时要求她们做得更好，诸如此类。她们很高兴看到她离职！

艾莉莎与护士长们会面时，她先感谢团队为患者提供了优质的护理和服务，然后请她们讲出那些关于实践的故事。每个人都分享了一个的护理实例，大家一起分析故事中的长处和可复制的实践。她们发现了一些独特的做法，其中大部分完全符合提升患者满意度的主题。护士们对于这些理念激动不已。“这是个好办法，可以解决我们的问题，艾莉莎，”有个人说，“我都数不清我们针对这个问题开了多少次会，结果什么都没能改变。这样做非常有效。我就知道只要跟你开一次会，情况就会好转！”会议结束后，她们决心分享和实施那些理念。她们一想到未来的可能性就感到精神振奋！

工作人员离开后，艾莉莎露出自信的笑容，回忆起过去一年中发生的变化。她还记得引入新的领导模式之前，在这家医疗中心工作是什么样的。3年后，他们服务的患者稳步增长，而这种增长对员工的表现产生了很多负面影响，这一点在季度报告中体现得很明显。患者满意度一直在下降。员工敬业度的降低表现在旷工次数上升和员工留任率降低，对于所有人来说，这些都使情况雪上加霜。除此之外，患者“流动情况”未达到，这意味着医疗中心缺少床位，无法为需求迫切的患者提供服务。

所有这一切都对终的利润和员工士气产生了负面影响。每个人都感到劳累过度、压力太大。艾莉莎知道员工们一直努力提供高质量的护理服务，但医疗中心的发展给员工带来了很大的压力，导致员工性情急躁、缺乏同情心、为患者服务的时间有限，使员工和管理层之间关系紧张。

艾莉莎并非一直都是这种肯定式的领导者。她对服务质量负责，依靠员工绩效的季度报告了解情况。员工绩效数据上升时，她用不着担心；这让她有机会重点关注其他方面的职责。她会把报告发送给护士长们，但她以前从来不会费心感谢她们。她认为获得好评报告是理所当然的。员工绩效数据开始下降时，那就完全是另一回事了。她全神贯注地研究这些报告。她面对面与护士长们交谈，语气尖锐：“这些报告无法令人满意。每季度要么保持原样，要么更糟。显然你们没有做出任何改进！”

护士长们会为这种情况辩解。她们会说：“我们已经做出了改变，但我们缺少工作人员，员工们不肯来上班，这样我们什么也做不了。有些员工为了顶上别人的岗位已经开始两班倒工作！”“我不想听借口，我只要结果。”她严厉地说。“我们已经尽了的努力。”一名护士长顶了回去。“好吧，你们必须表现得更好！”艾莉莎结束了对话。

护士长们离开时总是士气低落，对于怎样解决这个问题毫无头绪。在那段时间里，艾莉莎的压力越来越大，不满情绪越来越强，面对同事时几乎无法隐藏挫败感。压力也开始影响她的家庭和业余生活。她变得脾气暴躁、消极，经常挑剔她的孩子和丈夫。她作为管理者、配偶和母亲的口碑急转直下，她变成了自己完全不想成为的那种人。她意识到，如果想要改变这一切，她必须做点什么。于是她开始在网上搜索。一个即将开办的研讨会引起了她的兴趣，内容与欣赏式探询相关，针对任何层面（个人、组织和社区）基于长处的变革提供工具和策略。1一个标题引起了她的注意：

全球好的医院：

一起挖掘员工长处

成就员工卓越绩效

她继续读下去：“如果我们的行动做不到灵活、高速、团结，就会错过机会、造成亏损。”这些话仿佛是写给她的。她知道，在医院里，灵活和高速是个生死攸关的问题，而亏损会导致财务决策对服务质量产生负面影响。终说服她参加这个研讨会的是大卫·库珀里德的一句话：“我们的变革发生在我们强大、正向的时候，而不是在我们感觉弱小、负面、无助的时候。”2她意识到自己变得负面了，把注意力集中在了每个人的弱点上，包括她自己的弱点。现在所有人都觉得无力扭转局面。于是她点击了研讨会的注册按钮。

在网上培训过程中，她了解到欣赏式探询的实践方法和原理。到了那一周中间几天，她意识到其实她自己也对医疗中心的问题产生了负面影响。她寸步不让地与员工们争执，没有提出任何问题，也没有帮忙寻找解决方案。她发誓等她回去工作时，她要成为解决问题的一员。

她所做的件事就是为下一次对话建立正向框架：越来越多的患者对我们的服务感到非常满意。然后她采取了一种好奇的态度，她想知道是否有患者对服务感到非常满意。如果有的话，为什么？他们会讲述怎样的故事？为他们服务的工作人员做的什么事情发挥了作用？当她在下一次员工会议上提出了这些问题后，她注意到对话发生了明显变化，产生了更正向的结果。这种做法如此简单有效，令艾莉莎对它肃然起敬。证据就在报告中：下一季度的服务质量有所提升！

一年后，在她的建议下，高级领导层、管理层、很多护理人员以及一小部分医生组织了一系列欣赏式探询研讨会，他们仅仅通过改变对话就能扭转风气。艾莉莎思考自己近和员工的对话，发现他们秉持欣赏的态度，以探询为基础，关注他们做得好的方面以及对所有人来说都很重要的事情：用心进行护理、患者的康复以及一个所有人都能茁壮成长的地方。

她也意识到自己关注的焦点发生了变化。她不再把员工本身视为问题，而是把他们的行为视为一些可能性。她和他们之间的对话与一年前大相径庭。这些对话属于值得进行的对话，取得的成果令整个医疗中心发生了正向变革。

例如，急诊室工作人员邀请门诊和紧急护理中心的医护们一起进行富有成效的对话，重点关注怎样让人们仅在需要时使用急诊服务。他们在地图上标出整个城市中提供门诊护理服务的机构的专长。他们提出各种问题来启发可能性和新的思考方式，考虑怎样一起合作帮助潜在患者选择合适的护理地点。这些问题包括：怎样才能让每一位市民了解在工作时间和下班后去哪里可获得快捷可靠的护理服务？我们怎样确保交通系统可以把患者转移到他们需要去的地方？终成果是一个名为“适当护理、适当地点”的计划，该计划可帮助患者实时了解有医疗需求时去哪里、怎么去。工作人员们一起开发出一个系统，在适当的地点提供适当的医疗服务。这意味着急诊室团队可以为真正需要急救的患者服务，也意味着减轻了急诊室的混乱和拥挤。

艾莉莎和大部分工作人员发现，基于欣赏式探询的对话会促进人们发挥有成效、有意义的作用。这些对话会产生杰出的成果。医疗中心的大部分工作人员已经形成了一种齐心协力、彼此承诺的默契，因为他们会有意识地进行这种类型的对话。他们会习惯性地思考改进护理的创新方式，始终把患者以及彼此放在他们所做的一切事情的中心位置。结果是显而易见的：工作环境发生了明显变化。这种正向氛围使医疗中心变成了员工们乐于工作的地方，员工留任率上升，旷工率下降。即使在患者数量很多的时候，员工们也得到了患者很高的评价，这反映了员工们有着出色的表现和追求卓越的态度。

对艾莉莎来说，这些正向变革就像她之前的沮丧一样，也影响了她的家庭和个人生活。艾莉莎发现自己在家里发起了更多基于欣赏式探询的对话，她的伴侣和孩子对此感到很开心。她发现就像在医疗中心一样，欣赏式探询完全适用于家庭和社区服务工作。

人际关系就在于对话。

理解怎样通过欣赏和探询改善人际关系以及提升工作效率和表现，这是艾莉莎的整个团队学到的一课。我们的下一个故事是关于一家陷入困境的银行的，你会看到卡迈尔·阿玛里和玛丽·韦林顿在领导工作中充分理解并实践了欣赏式探询。卡迈尔和玛丽曾多次接管破产的银行，并使之扭亏为盈。他们取得成功的部分原因在于，他们能够进行基于欣赏式探询的对话。即使接管社区一号银行的过程未能完全按照他们的期待发展，这些出色的对话仍然对那家银行的员工和客户产生了很大影响。

社区一号银行愿意接纳次开立支票账户的小企业主、首次购房者和青少年。社区一号银行位于底特律郊区，其目标从来不仅仅是赚钱。作为早的银行所有者，其目标是在舒适的环境中为其邻居和朋友提供优质服务。早期，这家银行曾经干得很棒，但时代已经变了，这家银行已在财务困境中挣扎了一段时间。一天早上，银行所有者召集员工，告诉他们，银行已经被卖掉了。

这个消息使员工们大为震惊，因为此前他们对于银行的财务问题一无所知。银行所有权发生变化时，伊丽莎白·兰德尔已经在这家银行工作了38年。她与她的客户保持着长久的关系，而不仅仅是存款和取款往来。对伊丽莎白来说，她的客户就像家人一样。她对这个消息的回应是尖锐地宣称：“我不会为那些大银行工作。它们根本不关心员工或客户。它们只关心利润！”

银行转手时，以前的所有者们介绍，卡迈尔和玛丽是经验丰富的银行家，曾经多次帮助陷入困境的银行扭亏为盈。“我无法向你们这些员工保证情况会一帆风顺，”卡迈尔告诉全体员工，“但我可以告诉你们，如果我们作为一个团队一起努力，我们可以拯救社区一号银行，并将这家银行多年以来建立的传统延续下去。我希望与你们坦诚相待。”卡迈尔继续说：“鉴于银行的财务问题，我们将研究一下人员配备、加班时间以及经营方针和程序。为了让银行生存下去，我们需要根据预算削减成本、实现收入目标，只有这样我们才有经济能力关照你们以及我们的客户。这意味着每个人都必须少花钱多办事。”

“我就知道，”伊丽莎白想，“他们要摧毁我们在这里努力创造的一切。”卡迈尔和玛丽单独会见每一位员工。轮到伊丽莎白时，她做好了糟的打算。但这次会面与她想象中的完全不同。没有紧闭的门，没有员工被解雇。这次会面的开头令伊丽莎白感到猝不及防。

“非常感谢你来跟我们对话，伊丽莎白。”玛丽跟她打招呼，“我和卡迈尔很高兴见到你。我们知道你在这家银行工作的历史长，没有人比你更了解这个地方。我们希望你能与我们分享你的体验，社区一号银行如此出色靠的是什么？我们也想知道：是什么赋予了这家银行和社区生命？”

卡迈尔和玛丽看见伊丽莎白呆若木鸡的表情后露出安抚的微笑。伊丽莎白结结巴巴地说：“你想知道这家银行如此出色靠的是什么？但我以为我们正在亏损！”

“这家银行正在亏损没错，”卡迈尔说，“我们确实需要做出变革，但我们不想改变客户喜欢这家银行的地方。我们想知道你和其他团队成员之前是怎么做的，可以让这个社区成为银行的忠诚客户。我们需要你的经验和知识。伊丽莎白，我们希望你能跟我们合作，让这家银行扭亏为盈。”

“当然。”伊丽莎白表示同意。她对对话的主题感到惊讶。接下来的一个小时，卡迈尔和玛丽向伊丽莎白抛出一大堆问题：“你喜欢你工作中的哪一点？你希望银行怎样为客户提供服务？”伊丽莎白发现自己被这些陌生人的磁场能量所吸引。她给他们讲了这些年来发生的有趣的故事，他们都被逗笑了。在他们的正向问题和这些故事的间隙中，伊丽莎白开始记起她为什么热爱这份工作。伊丽莎白也发现自己希望与卡迈尔和玛丽合作，尽她所能帮助这家银行取得成功。

在接下来的18个月里，新的管理层与员工们一起工作，确保所有人都了解银行的财务状况以及他们做出的改变会怎样影响银行的生存能力。当然，并非所有的互动都毫无问题，也出现了一些艰难的对话。有一次，卡迈尔请伊丽莎白和另一位客户经理拉姆到他的办公室来。

“伊丽莎白和拉姆，”他开口说道，“请进，坐吧。有几个问题需要我们一起处理。你们也知道，我们上个月一直在研究时间管理和新账户。伊丽莎白，你开设新账户花费的时间还是太长，而拉姆，你没开多少账户。”伊丽莎白和拉姆都感到一阵尴尬，但这种感觉很快就消失了，因为卡迈尔没有责备他们，而是继续往下说。他没有把注意力放在他们做错了什么上，而是承认他们的长处，让他们一起合作。“伊丽莎白，你每月开设的账户多。拉姆，你开户比任何人都快。你们是否愿意一起合作，结合你们两人的专长为银行设计一个快速有效的开户流程？”

这促使拉姆和伊丽莎白之间进行了一次出色的对话。他们集中两个人的长处和知识，制订开设账户的可复制流程。伊丽莎白学到了一些实用的计算机快捷方式，拉姆学到了怎样吸引客户，同时请客户详细了解可从中受益的银行账户。当他们把这个流程介绍给卡迈尔时，他们的设计给他留下了深刻的印象。他请他们为其他员工介绍这个流程，一起使用新流程加快工作速度。

卡迈尔的领导风格把问题转变成了机会，为银行里的所有人提供了改进的机会，为较高层员工提供了加强领导能力的机会。伊丽莎白认识到，卡迈尔和玛丽是真正把员工和银行双方的利益放在了心上。他们欣赏、开放、协作的管理风格把伊丽莎白从怀疑论者变成了啦啦队队长。

现在，这家银行一切进展顺利。虽然银行并未完全摆脱亏损，但他们越来越接近这个目标。随后，2008年的经济大衰退来袭。让情况变得更糟的是，底特律市及其周边社区受到汽车行业引发的问题的严重打击，而这是当地经济的命脉。这场风暴对银行产生负面影响，银行几乎一夜之间从“正走在复苏的道路上”变成了“从经济角度来看不可行”。

卡迈尔和玛丽召集团队，宣布永久性关闭这家银行。伊丽莎白和她的同事都很失望，但并不感到吃惊，因为他们了解这场经济危机。虽然银行倒闭了，但卡迈尔和玛丽创造了近乎奇迹的结果：全体员工没有因为银行倒闭产生激烈反应，而是团结起来集中力量，在关闭银行的同时快速高效地处理客户问题。本来可能很糟糕的情况终取得了成功。每一位顾客都得到了对他们有利的建议，每个账户都被重新安排到其他银行，每个想找工作的员工都得到了帮助和培训，确保有机会找到另一份工作，即使是在竞争对手银行。

这两个故事说明了欣赏式探询的力量，显示了欣赏式探询可以帮助团队和组织变得更优秀。欣赏式探询对话是值得进行的，因为它会使人们焕发活力、巩固人际关系、发挥创造力、推动组织快速发展。这种对话可以把一个陷入绝望的工作场所转变为一个幸福和创新的地方。即使面对无法预料的不幸，这种对话也能开辟出通往可能性和创新的道路。像艾莉莎、卡迈尔和玛丽这样的领导者善于促进这种类型的对话。他们知道怎样促使员工发挥水平，激励员工更敬业和做出承诺以及应用两种简单的欣赏式实践激发创造力和创新。

根据我们25年来应用欣赏式探询为客户进行指导合作的经验，我们亲身体验到正向架构一个情境并提出生成性问题的力量。欣赏式探询让人们可以应用对话促进人们发挥有成效、有意义的作用。本书中提供的资料反映了我们与家庭、组织、客户和社区一起应用欣赏式探询的研究和实践。虽然有些人名和组织使用了化名，但本书中的故事都是基于真人真事。他们的亲身经历所提供的信息可以帮助你应用两种简单的实践处理挑战性的情况。本书中提供的观点和工具也会帮助你推动值得进行的对话。

媒体评论

“杰姬和切丽为我们提供了改变对话的本实用指南，为我们自己、人际关系和组织带来我们渴望实现的变革。她们的实践方法十分简洁，在我跟领导者合作时，这本书会成为我的参考资料。”

——深度对话（Profound Conversations）总裁、《精彩：希思赛德的故事》（Brilliant: The Heathside Story）作者尼尔·塞缪尔斯

我们经常通过扭曲的镜头看待这个世界。在这个被扭曲的镜头里，很多东西也许看起来乱七八糟且不可改变，人们也几乎不会出色地完成工作。这就是为什么领导者和管理者有必要阅读切丽和杰奎琳的著作。她们给出了一些简单实用的技巧，可以帮助人们把问题转变为潜力、创造力和持续成长。

——利维创新（Levy Innovation）创始人、《意外的天才》（Accidental Genius）一书作者 马克·利维

前言

我们生活在我们的对话创造出的世界中。

——大卫·L. 库珀里德

“一个简单的事实令我感到震惊，那就是如果我能在每次对话中与人分享我遇到的惊喜，如果我们能敞开心扉，提出更深入、更有效的问题，一起合作发现新事物，我作为一名领导者的影响力，甚至我的一整天，都会变得更棒……”

“有价值的生活……必须由肯定构成。”

这些话语出自我与合作过的杰出的首席执行官之一之口，他可以说是当代出色、有想法的企业领导者之一。美国知名商业杂志《快公司》（Fast

Company）在一个经典封面故事中称他为亿万富翁。那篇文章主要描述了迪伊·霍克（Dee

Hock）的领导理论以及他创立维萨（Visa）信用卡的过程，而他所领导的组织是过去半个世纪中、创新性、成功的组织之一。如今，维萨市值约为4000亿美元，年度财务交易额接近10万亿美元。迪伊担任首席执行官期间，公司的利润增加了10000%，但更重要的是组织本身的概念被彻底改变了。从很多方面来说，它是我们一直寻找而如今终于出现的更完整的人类组织的一个早期原型（还不是终模型）。迪伊的职业生涯中，一个吸引人的地方在于他愿意相信别人。他是这样表述的：“事实上，只要提供适当的环境，只要拥有梦想、决心和尝试的自由，即使非常普通的人往往也会取得非凡的成就。”1

我曾有幸与迪伊共事超过5年时间。我们融合了欣赏式探询的正向力量与他对于更完整的人类组织所定义的概念——一个协作性的内在激励系统，它能够解放人类精神，不会再出现令人厌烦的官僚主义指挥控制方式。与迪伊合作多年之后，我开始寻找他成功的核心。是的，他充满勇气。确实，他不知疲倦。没错，他是个很棒的学习者。例如，我去他家里拜访时，他刚把餐厅变成了一个巨大的图书馆，图书涉及复杂性科学的各个领域，从生命系统的新生物学到人文学科，包括艺术、历史和

文学的很多经典作品。那个“餐厅”图书馆里有超过8000本书，每一本上都有他标记的下划线、感叹号和页边批注。当然，求知若渴是他标志性的优点。没错，他作为一名老练的首席执行官，在全球金融、商业谈判以及数字技术的未来等方面才华横溢。但我仍然未能完全揭开他的秘密。那个特殊的与常人不同的区别，那个“更进一步的东西”究竟是什么，使一切都变得不一样，使迪伊如此出众？

直到我翻开杰奎琳·斯塔夫罗斯和切丽·托雷斯撰写的这本独特而优美的著作，我才终于明白那位首席执行官出类拔萃的职业生涯和成功的秘诀。迪伊·霍克拥有一种天赋，他拥有杰斐逊派的“我们人民”的民主信念以及“组织作为社区存在”的理念。对此我会这样概括：

我们的组织生活以及其他人的生活是欣欣向荣还是陷入挣扎，靠的是每一次对话。

对迪伊来说，领导中成功与失败的区别完全取决于“值得进行的对话”的技巧，也即本书中以清晰实用的方式描述的对话类型。彼得·圣吉（Peter

Senge）曾谈及维萨是怎样通过数千次对话和几十项准则共同构思和创造出来的。他说这家公司创业初期“也许是在组织中实现变革的商业范例”2。

从一次对话开始改变。

作为首席执行官，迪伊·霍克本能地了解所有关于管理的抽象概念——企业文化、战略规划、组织协调、变革管理、品牌塑造、合资经营、赢得客户、推动创新、招募人才、营造有期望还是恐慌的氛围、优化连接、追求卓越，而这些都是通过每一次对话来实现的，包括与全体团队成员和个别成员之间的对话以及大大小小的系统会议上的对话。迪伊认为“大量相互依存的多样性具有更深层次的意义”。回顾我们一起合作的那几年，我突出的印象是迪伊在全盛时期是一位多么了不起的关键对话大师——我曾参与其中一些棒的对话。那几年里，有很多都属于决定性的时刻。这段经历使我相信：

每一个组织和每一个个体的命运都是一系列的决定性时刻——塑造我们，改变我们，对我们的发展和战略选择产生巨大影响的时刻。我们的研究表明，几乎所有这些时刻都涉及与重要人物用心进行关键对话的能力。

与迪伊进行了无数次虚拟电话会议和视频会议之后（这并不是他喜欢的交谈方式），我记得当时的自己心想：“我从未见过一位首席执行官在每一次对话中都投入这么多时间和正向能量，如此专心致志、充满好奇心，敢于跨越边界探询；让每个人都像参加身体接触的运动项目一样全情投入；欢迎大家充分发声；用真正的倾听来塑造初学者的思维。每一个人都会感觉到自己得到了欣赏、尊重、鼓舞，相信对方倾听了自己的想法。”

一个实例源于维萨创业初期的经验教训，那时我们与一个组织合作，帮助组织成员阐明信念体系，那些类似于宪法的指导原则将在未来几年中体现组织的核心价值观。我的任务是应用欣赏式探询的思维方式，重视所有的声音，鼓励生成性理论和可能性思维，让我们的世界迎接新的可能，挑战围绕现状的假设，启发人们寻找新的可能以实现更美好的生活。3

在迪伊提倡的对话过程中，所有受影响的利益相关者构成的各种群体应在一整年中每45天抽出整整3天时间会面商讨。这样的安排为关键对话留出了足够的时间，从而让参与者能抓住事物真正重要的本质。回顾起来，在这样一个人际关系往往浮于表面的世界里，这样的对话过程令人惊讶。组织业绩依靠这些带来启发的对话成倍增长，再次成倍增长，然后继续呈指数增长。由于对话的力量如此重要，这个组织的指导原则非常深入人心、值得重视，从而让维萨有了勇气为整个全球体系（在大约150个国家中有850个中心）设计一个总结性的终原则。这项原则称：“这个全球体系中的任何个人或组织可以在任何尺度上以任何方式做自己想做的任何事情——只要有助于我们共同目标的实现，符合我们的原则。”

这是一项激进的原则，它要求所有人都成为领导者——通过每一次对话树立这种文化。事实上，这项原则告诉所有组织成员，他们几乎不需要传统的监督，不再需要昂贵的大型中央办公室及领导层，以及厚厚的标准操作程序手册。这个组织意识到鼓舞人心的信念所产生的内在动机要比外在力量强大得多。我们从这项原则中学到的经验教训现在非常切题：

在你面临每一次关键对话时，把它视为你迄今为止重要的一次对话，这样就可以创造出正向资产。想象我们的每一次对话，我们有多少次会这样小心谨慎，同时抱有高度期待？

初，想到要在12个月中每45天花费整整3天时间商讨，每个人都感到十分惊讶。如今回顾过去，我意识到重要的不是天数，而是迪伊带着严厉的爱传达的信息。关于我们怎样构想领导工作和对话，他为我们树立了更高的标准。在他分享维萨创业故事的书籍中，对话这个词的出现频率比战略规划这个词多10倍。对话是一次心灵与思想的交流。我相信：心灵与思想进行交流时，它们不仅仅是交换事实，创造出希望或绝望的气氛；它们会对事实进行改造、重塑，从中汲取不同的意义，对可能性进行新的探索。这样的对话其实是一种有生命的系统，存在于混乱和有序的交界处——就像所有的生命一样，在它活跃时到处都充斥着模式和条理，但也有新鲜感和存在感。

想象一次值得进行的对话，你会想到发挥作用、交织、共同创造、启发、尊重、点亮、显现、提升人际关系、信任、同理心以及展现出成果：思想资产。

我们生活在我们的对话创造的世界中。

此外，领导力就像一幅由成功和失败的对话构成的挂毯，编织挂毯的细线包括我们的文化、人际关系、预算调整、客户、创新轨迹以及研究道德环境的场合，从而令人们能够茁壮成长，实现个人和集体的卓越。

在这幅挂毯的反面，我们也会体验到有些对话——破坏性的对话，会带来无法弥补的伤害。人们想到某些婚姻关系与合伙关系，会希望历史可以重来，避开那次导致关系破裂的激烈对话。想象一下另一种消耗生命能量的对话形式：老板每次开会都把这个世界或这个组织视为“待解决的问题”；每一项议程都与企业遇到的威胁、失败、对于失策的愤怒有关；结束后会留下一种消耗生命能量的氛围，一种有毒的、结合了挫败感与距离感的可怕氛围。而且，所有这一切都生死攸关，每一次对话都是给未来留下的一部分资产。回忆一下你自己的学校教育，你是否上过关于对话的课程？不是那种普通的对话，而是赋予生命能量的对话，那是有助于让你的世界迎接新的可能、实现卓越、建立相互尊重和正向力量的纽带。这种对话产生的不是“控制的力量”，而是“行动的力量”。

这本书代表欣赏式探询和彼得·德鲁克（Peter

Drucker）的理论（包括基于长处的管理、正向心理学和设计思维）互相结合的领域中的一项突破。你一直期待却从未想过只靠一本书就能学到的课程，现在就捧在你手中。当然，《对话中的欣赏式探询》可以改变你的职业生涯。但也许更重要的是，这本书可以创造出促进成长的宝贵时刻，改善你和重要人物、家庭成员、合作伙伴以及社区之间的关系。

为什么我如此激动？毕竟现如今已经有不少著作描述了充满勇气的对话以及对立性会面、冲突的解决方案，甚至应对“可怕的对话”的方法。虽然也有其他书籍介绍我们该怎样成功或失败地进行每一次对话，但我相信，针对应用欣赏式探询在正向领导方面的深远影响来创造资产的对话，本书是市面上的本著作。4想象一下应用设计思维中启发创新的工具、彼得·德鲁克基于长处的领导哲学、正向心理学的知识以及欣赏式探询的生成性力量，充分发挥个人和组织的长处，然后在每一次值得进行的对话中，使所有这一切成为嵌入组织内部的、可访问的操作系统甚至DNA。

《对话中的欣赏式探询》的核心理念在于，每一次对话都可以从正向框架开始，并以更正向的方式结束。在遵循这一基本理念的前提下，作者带我们了解了欣赏式探询的各项原则，如今这些原则被应用于各种组织中，包括苹果公司、强生、美国海军、可口可乐、威瑞森（Verizon）、维他密斯（Vitamix）、绿山咖啡（Green，

Mountain Coffee Roasters），甚至联合国。

不要使用“这个世界是一个有待解决的问题”这种说法。这几乎会自动触发缺陷分析，让我们开始寻找故障、差距以及失败的根源，使我们把大部分注意力放在昨天。我们可以从一种与此相反的假设出发——组织是有生命的系统，将自己嵌入“长处宇宙”。本书作者发现，重要的对话以角度更广、值得重视的方式开始——探索可感知的世界，这个世界超出了我们平时的欣赏能力。其初始假设是这样的：

我们不仅仅生活在一个由长处和人类无限的想象力构成的宇宙中，我们也是周围每一种变革状况中的一部分。无论系统内部还是系统外部，都存在长处组合与创新潜力，包括观念转变，这比我们面对的任何组织的挑战和机遇更美妙。

复杂性科学描述了“对初始条件的敏感性依赖”的概念，指出它会使山上小小的雪球造成雪崩。我们在对话中见过很多同样的动态变化，从初架构的决定性时刻开始。渺小的开端可能产生巨大的结果，尤其是在人类系统中，系统中的人提出的为常见、真实、系统性、创造性和严格的问题往往就与这些结果密切相关。

所以，《对话中的欣赏式探询》不会对任何事情视而不见。相反，它是非常艺术、非常细腻的，它让人们不仅仅看到眼前的问题，而且引入不同类型的探询或探究，创造出一种更有自主权的环境，具有极高的密度和预期——这是塑造未来的力量。作者在章中分享的前两个故事涉及一家大型教学医院和一家失败的银行，你从中将会看到完全不同的探询。

这本书建立在作者坚定的乐观主义基础上，但绝不是盲目乐观。事实上，在这本书中，作者会带我们直面任何管理者、家庭、企业、政府或社区可能会面临的的困难。本书为希望了解科学原理的人提供适量的理论，但主要内容涉及读者可以自行应用的实践，而且文笔生动、引人入胜。书中讲述的故事发自内心、诚挚真实。在作者讲述自己和别人的转变时，你也会不由自主地反思自己的生活。

如果你不想阅读其他内容，至少翻到这本书结尾处，看看其中一位作者的女儿扣人心弦的叙述。这是一对母女的真实故事，那是面对一位终被残忍地诊断为四期淋巴瘤的年轻父亲时她们所给出的回应。这个令我感动落泪的故事是由13岁的艾丽写下的。勇敢的艾丽告诉我们，《对话中的欣赏式探询》也是一本关于爱与被爱的书。归根结底：

你认识到，在任何时间、任何地点、任何情况下，无论人们告诉你什么，对话非常重要，词语、生成性问题、爱的认知力量可以改变生活、人际关系和组织——从新的视角看待这份礼物吧。

关于对话领导力这个主题，如果你只能选择一本具有启发性、提供丰富资源的书籍，你认为会是哪一本？对我来说，答案就在你手中。杰奎琳·斯塔夫罗斯和切丽·托雷斯以及艾丽和她的父亲保罗把这份礼物带给了我们。在商业领域，这本书有助于巩固人际关系，因为关系就等于对话。在家庭和学校里，这本书将帮助你发现并激励孩子和年轻人的长处——因为这同样属于人际关系。对话生态学十分重要，对话会带来决定命运的时刻。当你透过自身对话历史的滤镜阅读这本书时，你和很多人的经历都会与之产生共鸣：如果我们能用欣赏的眼光看待他人，人际关系就会萌发生机。如果我们能看到彼此的真实、美好、长处和可能性，以及我们的长处宇宙，我们就可以应用这种专注的能力来促进对话，让我们的世界迎接新的可能，提升集体才华和目标，相互尊重，迸发正向力量——那不是“控制的力量”而是“行动的力量”。

后，杰奎琳和切丽赐予我们一份希望的礼物。《对话中的欣赏式探询》令我们实现好的成长，同时在这个成长的过程中也为世界做出的贡献。在这个世界中，有很多对话在我们与自己的巨大潜力之间制造了鸿沟，希望这本书不仅能改变我们的世界，也能改变对话的世界。

大卫·L. 库珀里德

凯斯西储大学特聘教授

斯蒂勒商学院查普林学院大卫·L. 库珀里德欣赏式探询

研究中心名誉主席