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章 干部的使命与责任

节 干部要担负起公司文化和价值观的传承

第二节 洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长

第三节 带领团队实现组织目标

第四节 开展组织建设，帮助下属成长

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第二章 干部的选拔与配备

节 干部选拔的 标准是实践

第二节 干部要能上能下

第三节 注重人的大节

第四节 永不满足的进取心

第五节 用人所长，不求全责备

第六节 大仗、恶仗、苦仗出干部

延伸阅读 正确的价值观和干部队伍

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第三章 对干部的要求

节 保持危机意识，惶者生存

第二节 要有敬业精神和献身精神

第三节 用人

第四节 开放、妥协、灰度

第五节 敢于负责

第六节 以身作则

第七节 要有自我批判精神

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第四章 干部的使用与管理

节 考核：坚持责任结果导向

第二节 三权分立，分权制衡

第三节 干部监察的制度和程序

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第五章 干部队伍的建设

节 以选拔制建设干部队伍

第二节 从实战出发，学以致用

第三节 建立干部的循环流动制度

第四节 后备干部队伍，保障事业持续发展

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参考文献

后记

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第二节 干部要能上能下 我们的干部不是终身制， 干部也要能上能下。在任期届满时，干部要通过自己的述职报告，以及下一阶段的任职申请，接受组织与群众评议以及重新讨论薪酬。长江后浪推前浪，没有新陈代谢就没有生命，必要的淘汰是需要的。任期制就是一种温和的方式。

     华为的干部要能上能下。

     怎么上来的呢？华为人力资源部门会收集干部在工作中的绩效数据；人才管理部对每个干部的能力，比如说决断力、商业洞察、战略风险承担等方面都要评估；另外，华为党委会对商业违规的事件进行调查，如果这件事件严重影响到干部的话，会在岗位上把他撤下来。

     人力资源部每月都会把这些数据提供给行政决策团队，每一个决策部门有点像 ，每月针对干部的选拔任用和价值评价、价值分配召开例会，看哪些岗位空缺，什么样的干部可以放到这样的位置上，能力、绩效对应的匹配情况。在这个会上大家决策，如果通过，就会做任命公示，面向15万员工在网上公开。在15天之内，如果没有人投诉，基本上就过关了，如果有人投诉，党委针对性去调查。在海外分公司则由道德遵从委员会去调查是否属实。

     华为的干部能上能下，有几个方面的因素： ，华为的人群其实是高知识分子人群。也就是说他做不了干部，可以做员工，甚至可以辞职出去，发展是有保障的。如果一个人把他逼得无路可走，是很危险的一件事情，这是华为的人才密度带来的优势。

     第二，干部分配上是有保障的。比如说作为公司的一个中 干部，要是不当干部了，股票分红不会有影响。下来之后利益不会有很大损失，只是把岗位腾出来给别人。

     第三，除了管理线之外，还有技术线，就是专业线。假如做不了20级的管理者，可以应聘专业领域20级的技术人员，这都有相应保障措施。

     第四，推行需要大家慢慢形成共识。华为1997年才开始做这个制度，到现在大家对能上能下都能接受了。

     可以选择低层级的部门做一个试点，慢慢试探一下。如果大家可以接受，再慢慢扩大，这是个人建议。变革本质上来讲就是一个改变利益格局的过程，在这个过程中，这四个方面是值得思考的。

     有的人说华为做的事情很好，但拿回去之后发现很难操作，为什么？要看这背后有些因素你是否具备。

     市场部集体大辞职 1996年是华为市场大决战的一年，为了公司发展的需要，市场部干部集体递交辞职和述职报告，接受公司的评审，重新竞聘上岗。1996年市场部集体大辞

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书籍介绍

《华为干部内训课》系统地讲述了干部的使命与责任、干部的选拔与配备、对干部的要求、干部的使用与管理、干部队伍的建设等内容。本书关注干部管理在真实的组织环境和情境下的运用，对现实现状和管理导向的思考贯穿全书。书中提供了丰富的、具有华为特色的案例资源，是理论与实践相结合的完美之作，具有很强的可读性。