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　　公司止步不前的困惑，团队管理的瓶颈，人才梯队的短板······公司发展过程中团队出现的种种问题，本书一一为您呈现；种种问题的解决方法，本书也一一为您呈现！通过阅读本书，相信你也能带出一个冠军团队，从而让公司健康快速地发展。

第1章

组建团队，你需要慧眼识人

想要组建一个团队，首先就是要选择好团队成员。好的管理者能够慧眼识人，从众多的人当中挑选到适合公司事业发展的团队成员。

注重细节，由小见大

跳出圈子，换一种眼光

意气相投，从朋友认识他

听取别人的建议

通过相互对比来识人

挑选人才要公开公正

心理素质和态度同样重要

咨以谋略识才

诚信是选人的第一要素

第2章

管理团队，做到人尽其才

挑选好了成员，就到了如何任用他们的时候了，管理团队的目标就是让团队的各个成员能够人尽其才，在合适的位置上发挥自己最大的能量。

合适的职位安排合适的人才

用人要坚持宁缺毋滥

兵不贵多而贵精

学会与部下“共商大计”

工作和生活要区分开来

让良性竞争循环起来

用人不疑，疑人不用

根据下属的个性协调工作

适时让下属承担更重的责任

用人要坚持公正公平公开

第3章

激励团队，要使用一定的方法

为了企业的发展，管理者要学会激励自己的团队，用一定的方法让团队的成员能够感受到企业对他们的信任和重视，这样的话就会激发成员的工作热情，使企业能够健康快速地发展。

了解性格，因人而异来管理

薪酬是激励下属的原动力

让下属感觉到“希望”

要学会“让大家一起分享”

提高下属的士气

巧用“鲶鱼效应”

帮助下属做职业规划

适时地对下属进行物质奖励

实施各种压力减轻计划

了解下属的压力及其来源

第4章

授权团队，把要事托付他人

如何让团队成员找到自己的存在感？一个是用一定的方法激励他们，另一个就是管理者要学会适当放权给他们，从而让他们拥有“主人翁”的意识，能够更好地为企业工作。

学会授权，以权管理别人

成功需要大家一起来争取

各司其职，层次分明

明白谁是可以授权的下属

授权时要遵守的六原则

管理者要知道的七种授权法

授权应具体而且正式

对于小事不妨装糊涂

第5章

建设团队，要群策群力

虽说管理者有团队的决策权，但很多时候管理者应该让团队的成员参与到决策中来，多多听取他们的意见，群策群力，集中大家的智慧把团队建设好。

在不同的岗位上考察下属

工资是下属衡量价值的尺度

营造一种良好的工作环境

合理授权，满足下属的归属感

重视团队建设

增强下属的归属感

以一种全新方式看待下属

增强企业的“危机意识”

第6章

包容团队，人非圣贤孰能无过

“人非圣贤孰能无过”，对于团队的成员犯错，管理者应该持包容的态度。包容了他们的过失，让他们不会再犯，这才是最主要的，而且，这样还能增加团队的凝聚力。

化解矛盾，搞好人际关系

相信直觉，公平处理问题

要杜绝私下议论

错误不等于不良行为

把话放在明面讲

管理者要有容人的雅量

勇敢地承认错误

学会和不同个性的人共事

第7章

温情团队，用真诚留住他人

团队中有人要退出，这时候你要做的就是留住他们。那么，该如何留住他们呢？管理者这时候要用真诚来感化他们。记住，留住一个人，最主要的留住他的心。

留人三要素：放心、诚心、热心

尽力满足下属的需要

学会做下属的听众

做关心员工的企业

“一分钟”管理法则

对下属该大方时应大方

给人才一个大舞台

和人才做一次促膝交心会谈

留人的四大基本功

留人的根本是产生“归宿感”

第8章

纪律团队，用制度管理他人

一个团队应该有自己的制度，用制度来管理团队是最有效的。制定一个制度，让团队的每一位成员包括管理者都严格执行制度，这样，各项工作都会秩序井然地开展，这样，企业才会快速平稳地发展。

将下属的思想统一起来

在企业中营造“大家庭理念”

工作中用一个有“聊天会”

在团队中始终强调组织行为

修路，而不是管理人

找到一个最公平的法规来管理

人人都要明白的“破窗理论”

出现问题要第一时间解决

制度的作用在于引导别人

击败潜在的“关系网”

第9章

监督团队，加强绩效考核

现代企业都实行“绩效考核”，团队中的成员也无一例外要接受绩效考核。加强团队成员的绩效考核，可以让他们有高度的责任感，从而对自己的工作能够更加认真负责。

绩效管理是一种提前投资

管理方法是基础

绩效辅导是手段

使平凡的人做出不平凡的事

绩效评估应准确而具体

完善企业的考核制度

沟通是绩效评估的核心

避开绩效考核的误区

完善绩效评估体系

建立全视角绩效评估系统

别让自己影响了评估

将绩效评估公开化

年度工作评估的效果是有限的

第10章

协调团队，将冲突化为无形

团队中不可避免地会出现这样或者那样的冲突或者分歧，管理者的责任就是化解这些冲突和分歧，协调好成员之间的关系，让团队保持一种和谐的氛围。

处理冲突并不是太难的事情

如何面对下属的顶撞

要学会包容下属的错误

善于原谅下属的失礼

打小报告的风气不鼓励

上司承认错误是诚实的表现

跟下属合作要因人而异

达成共识，才能共同前进

第11章

沟通团队，左右逢源

管理者在团队中要学会跟成员沟通，只有沟通顺畅，管理者才能及时了解成员的状况，汇集成员的意见，从而与团员建立起良好的关系，左右逢源。

沟通的四种基本方法

六种沟通障碍要了解

提高沟通效率的四种方法

改善交流的三个技巧

沟通要抓住对方的心理

主动沟通的四个技巧

交谈中忌讳的四件事

掌握会见的六种技巧

很好地把握说话的奥妙

和下属交往不妨从名字谈起

第12章

执行团队，让执行力贯彻始终

当一切都已经就绪，“万事俱备只欠东风”的时候，“执行”就成了重中之重，很多企业止步不前的重要原因就是没有一个合格的执行团队，所以说，保持团队的执行力，是管理者面临的一个非常重要的问题。

执行为什么会这么难

处理好策略与执行的关系

提高下属正确做事的能力

提高管理者的执行素质

管理者与企业的执行能力要区分

没有规矩不成方圆

先律己，然后推己及人

软硬兼用，赏罚得当

惩罚做到稳、准、狠

用合适的工作信条去管理下属

　　李晴，女，中国人民大学中文系毕业，资深畅销书作家，长年以来从事文史，养生，经管，励志，男性女性心理，家教，传记，少量小说等多种题材的策划撰稿工作。曾经参与编辑的图书主要有《掌控你的时间和生活》 《走过繁华，淡然看落花》等一系列图书。

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 　　注重细节，由小见大

　　水滴虽小，却能折射出太阳的光辉；蚁穴虽小，却能使黄河决堤、一溃千里。可见，小处虽小，却能见大。大灾害并不全是突然而降的，它多是因为平时的毛病未被人知晓而一点一滴的积累而来；而成功也并不是一日之功，同样是平时注意自己言行从而得到的。故要找失败的原因，应多看看自己平时的所为；要成功，就应时时注意，从生活中的点点滴滴做起。那么，要识人以促成自己事业的成功，就应从小处识人，从小的言行之中看到大的方面。

　　谚语说，见一叶落而知秋之将至也，因为从一叶飘落这一小的方面就可以知道大的方面——秋天快到了，知人亦是如此。一个人的品性、志向和好恶都体现在平时生活中的小事中，只要仔细观察就可发现许多有用的东西。这就如同从蛛丝马迹中发现一个大的阴谋或是知道一个宝藏的所在。有一位母亲的话对我们应有启示，她告诫自己的儿子：“如果有一个女孩跟你去吃西餐，点了‘全餐’，起初上来的开胃莱、面包、汤、沙拉，她全都吃光了，等到后面的主菜和甜点，已经撑不下去，你可别怪她。她绝不是浪费，只是不会点西餐，甚至可能没吃过‘全餐’。但你要是哪天遇见一位小姐点了全餐，而且从头到尾，每道菜只碰一点点，可就应小心了。那真是太浪费，只怕你将来养不起。”这位母亲的话可谓真有

　　见地。人生的经验使她学会了从小处识人。

　　西方一位著名银行家的经历应该对我们识才有所启示。他早年工作极不顺利，几次应聘都没有成功，当他带着一颗受伤的心走进一家银行，不幸的是，他又被拒绝。默默地，他走向了大厅的出口，不经意间，他发现地上有一枚闪亮的图钉，就蹲下身去把他拾了起来。这时银行的董事长恰巧从这儿经过，看到了这细小而又平常的一幕，董事长别具慧眼，认为这

　　种人正是银行职员所需的，任用他的话一定会把银行的事办好。第二天，他就接到了银行的聘任书。此后，他努力工作，把银行管理得井井有条，董事长死后由他接任，最后成为世界著名的银行大王。这位银行大王的产生得益于生前的董事长慧眼识人。如果董事长稍微粗心一点，或者是虽然看到这感人的一幕却没有思考一番，那么这粒闪亮的“金子”还会继续埋

　　在沙堆里。用人是领导成功的关键，而用人之前提是要识人。管理者能以小识人，可见其与众不同。

　　从实践中观察鉴别人才。真正的人才不在“纸上谈兵”，而关键要看的是其实干能力。时代需要的是实干家而不是空谈家，空谈何用？如果要说空谈的用处，诙谐一点就是空谈可以败事可以误国。怎样判断一个人是空谈家还是实干家，方法不过是让谈话者去干实事。用一句很简单的英文谚语即可道明实干与空谈的差别：“Actionsspasklouderthanwords”，这

　　既可以说事实胜于雄辩，但笔者以为说行动比语言更重要较为恰当。

　　“路遥知马力，日久见人心”，管理者往往很难一时察觉某某是否有才，但直觉上领导又不忍放弃选才的机会，于是不得不抱着一种试试看的心理，兴许试用之后贤庸必然自明。但试用是要担风险的，万一试用不成，不仅没有觅到自己需要的人才，反倒把自己的择人秩序给打乱了。聪明的领导便顿生一计，让人到下层去办事，通过对其“政绩”的考察来发现人才从而给予升迁，这确实是一种好方法。现代的多数企事业单位招聘人才大都有一个试用期，试用期满，老总就会对下属的成绩作一个评价，能够留下来的当然是为领导所满意的被认为是人才的下属，有时领导还会从特别优秀者中选出一部分委以重任。这便是管理者以政试之，察其真才的做法。

　　有时，管理者没必要让所有的人都去做相类似的事情，而是选出较为器重的人，让他们去做特定的事，看他们的处事技巧，从而判断其是大才还是小才。这一部分人往往是领导考察的对象，如果工作出色，令领导满意，极有可能成为领导的接班人。而领导选择接班人更要谨慎行事，委之以政，时时考察。往往选择接班人的结果如何，恰恰反映了一个领导的识

　　才能力，是一个领导有无识才艺术可言的标准。

　　《周书·苏弹传》对以政试之有一个简易的说明：“彼贤士大夫之未用也，混于凡品，竟何以异？要任之以事业，责之以成务，方与彼庸流较然不同。”它告诉我们让贤能的人去干一定的事，他们的才能就能显现出来。三国时，“卧龙”与“风雏”两相齐名，最初“凤雏”庞统没有得到重用，于是他带着鲁肃和诸葛亮的推荐信去投刘备，但去后并没有把推荐信拿出来。刘备不了解庞统的才能，就把他派到耒阳当县宰，可他到任后不理政事，终日以酒作乐。有人将情况报告刘备后，刘备就派张飞去察看。张飞去后，果如所言，就责备庞统说：“你终日在醉乡，怎么会不耽误事呢？”庞统便让下面的人把所积公务都拿来，不到半日，便批断完毕，而且曲直公明，毫无差错。张飞大惊，回去向刘备具说庞统之才。这时庞统才将推荐信交上。信中鲁肃称庞统不是个只能管理小县的人才，建议刘备重用。诸葛亮这时回来也称庞统是“大贤处小任，以酒糊涂”。刘备这才认识到庞统是有杰出才能的人，便委以重任，作为诸葛亮的副手，共同参与军机大事。

　　刘备任委庞统，察其才能，再加上鲁肃、诸葛亮两位的推荐，终于找到了自己日日思念的贤人。

　　现实中，委之政事来查其真才实学的方法为多数领导所青睐。这里有一个典型的例子。

　　在一次招聘会上，一位应聘者自己有足够的“硬件”，更重要的是还做过学生会干部，有一定的工作经验和管理能力，说得天花乱坠，把该用来形容自己优点的词几乎都用上了。他以为这是外资企业，管理者一定会喜欢这种大胆且敢于自我推销的下属，但招聘的领导并没有被他的话所迷倒，先是把他派到一个小车间管理生产，试用期三个月。结果试用期满，这位应聘者把那个车间弄得一踏糊涂，不得不灰溜溜地逃之夭夭。这位管理者是聪明的，知道现实中许多人喜欢说大话，吹捧自己，但一到实干的时候就露馅了，因此就安排一个棋局让他去走一着，能与不能自然就反映出来。

　　真金不怕火炼，真才更不怕检验。如果是人才，在管理者委以的重任中，发挥自己的才干，从而为人所识；在管理者方面通过让下属办事，从而知晓下属才能的大小，进而判断该让他们干什么事。委以责任，既是管理者识人艺术的体现，也是管理者识人用人的关键。要不为市场上种种的人才所蒙蔽，管理者何不试试“委以责任”这把“杀手锏”。

　　跳出圈子，换一种眼光

　　许多有才之人之所以不被人识得，选才者囿于传统定式也是一个重要的原因。管理者局限在自己的空间内，如常地对待来应聘之人，久而久之就形成了一套思维定式，可以说是识人的眼光在这样的环境中定型了。这样对管理者选才来说是极为不利的。那么，管理者是否想过跳出自己生活的圈子，以另外一种心情、一种眼光来看待人才呢？如果管理者真的这样

　　做了，他会感觉到“换个方式，眼光不一样”。

　　某大学人事处主任专门负责招聘外籍英语教师，凭一贯的方法，都是从一大批应聘者中根据他们的文凭以及初次面试的印象来加以选拔。但是这样的结果并不好，许多高薪聘来的外教没有真正的教书育人的能力，尽管他们说着一口纯正的英语。一次、他在大街上碰见一个美国人，便主动上前与之攀谈，二人一见如故，谈了很多问题。这样他对这位外国朋友有

　　了一个初步的了解。在一次约会时，这位人事处主任和那位外国朋友谈起英语教学的事。那位美国人说自己没有教口语的经历，但同时又补充说如果让他教他会如何如何，真说得头头是道。人事处主任不禁说明了自己的真实意思：请他当外教。当然这位美国朋友也欣然答应。事后，这位新来的外教在工作中非常出色，而且以自己独特的方式引导学生，使学生学英

　　语的兴趣倍增。而实际上，人事处主任心里明白，这位美国人没有某某大学的文凭，他只是一个来中国的打工者，但他有实才。从此，这位人事处主任一改过去招聘外教的方式，招揽了一大批有实才的外教，学校的外语教学也越来越好。

　　可见，只要改变一下眼光，到下边去看看，保证会找到自己想要的人才。当你作为管理者，真心地走人基层，人家根本就不知道你，他们不会把文凭之类的东西拿出来说我是多么地有能力。他们会坦诚地和你交谈，用一点一滴的实事向你展现他们的能力。没有隐瞒没有欺诈，管理者更能清楚地识人。这样识得的人才不易，而管理者勇于微服私访也是可赞。

　　意气相投，从朋友认识他

　　物以类聚，人以群分。不同的东西被分配在一起是因为它们有相似之处；不同的人走在一起，是因他们有共同的语言，有相同的志向，所谓“意气相投”而已。很难想象一个志存高远、正直无私的人会与一个无恶不作的大贪官成为深交。“道不同不相为谋”，不同的情操、不同的追求，决定了各人所走的路不同，想到这些就不难理解为什么人以群分了。志趣不投之人走在一起如一场没有爱情的婚姻，它不会长久，要识人也就有必要观其行，观其所交之人。如果一个人交的是狐朋狗友，而另一个人交的是金兰之友，毋须多言，优劣一见便知。

　　人生活于一定的环境之中，不可避免地要与外界打交道，受人影响也是在所难免的。古人一语中的：近朱者赤，近墨者黑。“孟母三迁”的故事说明了环境的重要，也说明了对交往的人应予以重视。如果小孟轲与一帮市井之人整日混在一起，后来定不会成为“亚圣”。

　　要做好自己的事往往需要朋友的帮助，为此，广交朋友成为一种风气。但要交到好友应有所选择，而要识才也可看看他交的是什么样的朋友。

　　古人有“谈笑有鸿儒，往来无白丁”之说，这是就学识而言，管理者观其所交谈之人，定知他是有学识之人。知其友而知其人，交往的人的情况实际从侧面反映了本人的情况。隋末，王圭隐居于南山。一日，他的母亲李氏说：“你将来可能会显贵，但不知你交往的朋友是什么样的，能否找个机会让我见见他们。”过了几天，好友房玄龄、杜如晦不邀而访，李氏一边准备酒饭让他们尽情欢饮，一边暗自观察。待房杜二人走后，李氏忙说：“两位客人都是辅助帝王的人才，看来你能够显贵了。”李氏所见确实不错，后来，房杜二人果然当了太宗皇帝的左右重臣。王圭也做了侍中。王母之所以能肯定地作出判断，因为她通过观察知道房杜二人的才德，观友知子，从而更深一步地了解了自己的儿子。

　　领导考察人才，可试着去观察一下他所结交的朋友，从而作出自己的选择。如果管理者发现其所交之尽是有才有德之人，那么领导就应大胆地任用，因为一方面这人多半是有才之人，再者“一个好汉三个帮”，自己有困难的时候，还可寻求下属的朋友的帮助，可谓“一箭数雕”，何乐而不为呢？

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　　科技的发展日新月异，领导想要让企业立于不败之地，必须要做好两方面的工作：定制度和带团队。好的制度可以让企业的管理井然有序，好的团队可以让企业的发展突飞猛进。《带团队就这么简单》《定制度就这么容易》就是分别从这两个方面出发，让领导能够更好地管理企业，让企业在井井有条之中取得长足进步和发展。

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组建团队的法宝，让团队人才济济！武装团队的锦囊，让团队众志成城！