所谓管理好，就是会授权（中高层管理者人手的管理手册） 下载 pdf 百度网盘 epub 免费 2025 电子版 mobi 在线

授权的概念*初来源于人力资源管理专家，他们认为传统的管理模式压制了员工们的创造性，授权的方式可以使领导和员工获得双重的解放。

《所谓管理好，就是会授权》从两个角度告诉领导如何对员工进行授权：*个角度是授权实施的流程，给出大量具有“操作意义”的授权管理技能；第二个角度是结合不同“管理情境”和“管理困境”，让管理者更进一步理解管理者。

第1章

审视：你需要授权吗？

/001

你经常因为一些小事焦头烂额吗？

“抓大事，不问琐事”才是聪明的管理方法。

第2章

定义：何为授权？ /019

授权源于灵感，但绝不仅仅是一种灵感。

在授权表面的辉煌背后，是主管们高超的管理技能。

第3章

前提：为授权做好准备

/051

除非公司员工们的心态，团队、组织氛围全面变革，

否则授权难以推行，成功更属奢望。

第4章

合理分配：确定授权任务

/069

高明的主管们有一条秘诀：只做自己该做的事，

绝不做下属该做的

第5章

审慎甄别：选择合适的受权者

/085

主管们总是抱怨手下无精兵强将，殊不知，问题正在于他们自身……

第6章

实施：如何授权？ /105

授权的每一步都包含着技巧，都需要耐心和领悟力才能做到出色。

第7章

控制：在一定界限内放权

/123

一定要确保按照经营计划和一定的组织方向开展工作，

放权不是放任自流。

第8章

目标管理：一种特殊的授权形式 /143

目标管理是一种具体而特殊的授权形式，

设计目标技巧的高低是授权成败的关键。

第9章

全面提升：授权的价值

/161

高明的主管总能从授权中寻找到提升管理的绝佳契机。

第 10 章

树立权威：让授权成为一门艺术 /183

授权不能被视作是一项管理的技术，它包含着艺术的绚烂色泽。

你不是在工作，而是在创作。

吴强，毕业于暨南大学管理学院，硕士研究生，贵州商学院副教授，主要从事管理和教学工作，在管理方面有较强的实际操作经验。

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编辑推荐

①　中高层管理者人手***的管理指南

中层管理者是公司组织架构中的桥梁，转变管理的方式，授权员工合适的事是中层管理者的明智之处。学会授权，可以让管理者真正从疲劳的状态中解放出来，同时激发员工的积极性和创造性，提高团队效率。适合中国的中高层管理者学习参考，同时为初创业者和有志于从事管理行业的人，提供了丰富的经验。

②　管理就是选合适的人，授权合适的事

《所谓管理好，就是会授权》的内容是作者实际经验和研究方向的高度结合。以一种开放向的视角，结合实际管理中的问题，告诉中层管理者如何以艺术的形式展开授权，从而达到“通过别人完满地完成工作”。

③ 内容简洁易懂，完善授权实施流程，让管理者更进一步了解如何管理和授权。

书摘插图

第1章

审视：你需要授权

在我从事管理工作的早期，曾经得到的一个教训是：“不要想一人独掌大局，要仔细挑选人才，雇用人才，然后授权给他们去负责料理，让他们独立作业，并为自己的行动表现负责。”我发现，帮助我的部属成功，便是帮助整个公司成功，当然这也是我个人的成就。

——查理·波西

越来越忙的主管

走进任何一家公司，我们几乎都能见到这样的主管：他们喋喋不休地抱怨时间是怎样不够用，工作任务是多么繁重不堪，他们经常性地加班加点，每天晚上都将公事带回家去处理，他们没有时间享受每年的节假日，没有时间陪妻子散步，更没有时间与女儿玩游戏，因此他们总受到妻子和儿女的抱怨，尽管如此，工作任务却总是越来越多，让他们穷于应付，而且，这种趋势总是在加剧。

你与一些企业经理、厂长们谈天，他们总是告诉你工作如何辛苦，不仅8小时以内充塞得像一个满胀的气球，就是8小时之外也常被工作“无情”地占用了。对他们来说，一天24小时，除了吃饭、睡觉之外，其余时间基本上都花费在工作上了。为什么他们的工作显得格外忙呢？据说，企业管理工作中有“六愁”：一愁原材料，二愁能源紧，三愁资金缺，四愁销售难，五愁会议多，六愁事务杂。这“六愁”又细化出一箩筐的愁来，于是我们的经理们便像落进了泥潭中，被“愁”充斥着。管理对他们来说，只意味着一件事，即他们已成了工作的奴隶。

这就是许许多多主管的真实写照。而更加具有深刻意味的是，大部分的主管却并未意识到他自己的真实处境。如果你足够细心，不难发现，无奈的摇头和笑容背后，他们在显露一种“神圣伟大”的庄严感。他们觉得这一切尽管在折磨自己，却是值得的，这是的工作方法，正是这样才突出了他们不可或缺的重要性。

然而，果真是这样吗？只要看一下主管们整日紧锁的眉头，就有答案了，答案就藏在这眉头的皱纹里。

反对授权，理由种种

一位在公司当主管的朋友向我大吐苦水，说他怎样地辛苦，怎样地日夜操劳，夜以继日，单位大小事项都得他来管，弄得他左支右绌，穷于应付，整天忙得团团转。

我听了不禁讶然：“你单位里的大小事情都要你管吗？”

他一脸无奈：“是啊，大事自然跑不了，小事也老缠身。作为公司主管，哪件事出娄子也会影响上司的看法，都得我把关。你看，一次卫生检查，一次会议布置，我也得亲自过问，否则，他们又会给你弄得一塌糊涂。我呀，每天就被这些‘任务’缠身，真的是难得空闲啊。但又有什么办法呢？”

我不由得问：“像卫生检查、会议布置这档子小事你干吗不让其他人去做呢？你做主管，这点小事完全可以放手呀。”

“不行，不行，没有合适的人手，再说，我也不放心，万一搞砸了……”

“其实有什么不放心的呢？他们次做不好，第二次总会做好的，这样你就解放出来了。”我说，“应该相信你的下属。”

我的主管朋友却仍是一个劲地摇头。

我的这位朋友的心情，大概有许多主管们是很能理解的，当我问那些不停抱怨工作忙的主管，为什么不把工作分派给下属完成时，他们总能给出种种理由，是的，他们总有理由，他们也相信这些理由。

领导就要“事必躬亲”

中国历史上对于“领导”行为的界定可谓丰富至极。《三国志》记载“蜀国正事无巨细，亮皆独专之”。诸葛孔明尽管运筹帷幄，决胜千里，仍“事必躬亲，鞠躬尽瘁”，一生劳顿。

正是这种传统小生产体制时代的观念代代相传，今天我们的主管仍把“领导的职责”定位于此，而时代距诸葛亮早已过去1700个春秋轮回。

“这件工作只有我才能做到”

主管们相信，对于这件工作，自己是的胜任者，即使让下属完成也是一百个不放心。

然而，真实的情况往往是主管并没有真正把他手头的工作重新考虑，按难易程度列队，以确认有些工作是只有他自己能做到的，而其他大部分工作却并非如此。如果说，下属的确给你“不能胜任这项工作”的印象，很可能仅仅因为你没有给下属机会让他们去做。

“下属不会明白我想要什么”

主管们不相信下属会完全领悟自己想要的东西，即使把工作交给他们，结果自己也不会满意，到头来还要自己亲自来做。

“教下属如何做的时间里，自己做早就做好了”

主管们有时懒得费口舌向下属解释工作如何做，他们不知道，如果你把工作标准化，你的解释并不麻烦，而且如果你不让下属做这一次，下一次他们又怎么可能做到你满意呢？

“下属中没有适合的人手”

主管们常抱怨下属中没有“千里马”，没有“将才”，却没有想过作为主管，对下属负有的责任该是什么。

拒绝授权的主管们还会给出许许多多各式各样的理由，来证明他们的“不授权”是正确的，是可能的选项。而同时，结果也往往是这样：他们总是匆匆忙忙，总是身陷事务性的工作，总是抱怨而又总是出漏洞；他们的下属总是缺乏动力，缺乏责任心，总是懒洋洋；他们的公司总不能以他们的期望运转，效率总是可望不可即……

走向授权

35岁的王经理负责一家电脑销售公司地区分公司的工作，开始的半年里，他每天都在“日理万机”和“百忙之中”，渐渐感到力所不及，而公司的职员们并没有如他希望的那样，以他为榜样，勤勉、主动地工作，反而更显低迷。

这种情形引起了王经理的警觉，他感到一定是他的管理出了什么问题，才造成这样的状况，而这种情形如果不及时得到纠正，后果将是难以设想的。

在经过一番思考甚至斗争之后，他开始试着把要做的所有工作按重要性、难易排序，把各项工作分派给适合的下属去完成，自己只负责三件事：一是布置工作，告诉下属该如何去做；二是协助下属，当下属遇到自己权力之外的困难时，出面帮助下属解决困难，否则要求下属自己想办法解决；三是工作的验收，并视下属完成工作的状况给予激励或提醒。

在这样做之后，王经理惊奇地发现——自己获得了“解放”的感觉。员工开始表现出极强的主动工作的劲头，公司业绩明显攀升，而自己更是从大量事务性工作中解脱出来，开始思考公司的发展战略，他描述自己就像一个自动化工厂的工程师，每天只是在优雅的环境里走动，视察自行高效运转的流水线可能出现的问题。

更重要的是，王经理现在每天都能抽出45分钟与小女儿一块儿看卡通童话，每周能抽出一个傍晚陪妻子逛商场。

“人更重要的是享受亲情和生活。”事业一帆风顺的王经理这样说。

而这正是许许多多的主管应该和将要做的事情。

前言

通过别人完成工作的艺术

对于许多公司主管或老板来说，管理已经变成一件繁重的劳动。

公司规模的扩大、业务量的激增带给主管们不断加重的工作压力。主管们越来越繁忙：他不得不花去下班后的大量时间留在办公室处理堆积如山的文件，他没有时间思考“战略”与“创造性”问题，更没有时间陪妻子购物、伴小女儿游戏……

而管理学家们告诉我们，主管们工作中的一大部分其实是可以交由别人去完成的。通过精确的计算，上层主管授权范围应占工作的60%~85%，中层主管应占50%~75%，下层主管应占35%~55%。

授权的概念初来源于人力资源管理专家，他们认为传统的管理模式压制了员工们的创造性，授权的方式可以使主管和员工获得双重的解放。

我们在本书中努力想说明这样一个事实：对于抱有雄心和气魄的公司主管来说，授权已经成为一项必然的“战略选择”——它解放了主管，还员工以尊严和创造性，带给公司管理升华的契机。

本书的重点有两个，一是授权实施的流程，这一部分给出大量具有“操作意义”的授权管理技能，使之真正成为“即学即用式”的管理教程；二是“技术—艺术”的融合，这一部分浓缩了各种“管理情境”和“管理困境”，试图给授权管理者以深刻的启迪，因为授权是闪烁着科学与艺术双重色泽的管理奇葩。

对于授权，我们采用一种开放性的视角：现代人力资源管理的大量技能如工作分析、人员素质测评等，现代管理学的MBO计划、团队管理、学习型组织和企业再造等都在书中得到广泛论述。著名公司如松下、苹果等案例得到引证。

高明的主管不会让管理变成“劳动”，对他来说，管理不是一项“工作”，而是一种“创作”。

读罢此书，你将深深懂得——管理是“通过别人完成工作的艺术”。