数字化决策：运用“数字化矩阵”实现企业转型的系统决策原则 下载 pdf 百度网盘 epub 免费 2025 电子版 mobi 在线

你的企业是否已经为数字化未来做好准备？还是注定要失败？

《数字化决策》让你了解：为商业带来新气象的三种人，每个商业革新必经的三个转变阶段，以及确保公司成功的三个有利举措。

通过本书，你将有以下收获：

•学会操控数字生态系统的世界；

•找到与其他公司竞争与合作的方法，从而创造和捕捉商业利益；

•知晓强大的机器如何增强公司的人力资源；

•懂得以新观念重新组织团队，重新审视企业信条，以及重新制定公司章程。

在不久的将来，每个产业都将实现数字化，而这将比你想象的要来得快。你能否在一个更广阔的蓝图里找到自己的商业位置？你能否充分利用机会？本书研究了当代的众多案例，它给出的建议实用、具有现实意义、并建立在经验的基础上。本书将告诉你如何由外而内的重新审视自身企业，为即将开始的旅程重新组建团队，在数字化转换的三个阶段中大胆做出战略选择。

来吧，还在等什么！你对数字化技术的利用能力将决定你公司的未来。

序　言  数字化生存　1

前　言  数字型企业碾压工业时代企业　7

部分　数字化运作席卷全球商业

第 1 章　野蛮生长的数字化公司　2

非线性、指数化 VS 渐进式、系统性　3

迎接新兴时代的升维竞争　10

掌控“规模—范围—速度”是战略要求　16

第 2 章　数字化矩阵　18

透过数字化矩阵观察未来发展趋势　19

三类玩家　22

三个转型阶段　28

你在数字化矩阵中的位置　36

为什么数字化对传统工业企业至关重要　39

延伸阅读　百度布局人工智能生态系统　42

第二部分　数字化转型的三个阶段

第 3 章　边缘实验 ：探索智能解决方案　46

放眼世界，连点成线　47

企业家通过开展实验来启动和发展业务　48

传统企业从两方面观察实验　54

数字巨头企业增强跨行业影响力的实验　64

两个层面的反应 ：从观察到行动　68

第 4 章　核心冲突 ：适应新的商业环境　77

你是否做好了调整和转型的准备？　78

如何拥抱数字技术并作出改变？　86

两层级对策 ：共存，然后改变　92

第 5 章　根基重塑 ：商业逻辑的转变　101

再次发问 ：“你属于哪个行业？”　101

你的企业可以另辟蹊径地解决哪些问题？ 106

哪种商业模式适合进行重塑？　109

在根基重塑的过程中如何紧跟时代趋势？ 117

综合反应 ：问题设计与问题解决同时发力　119

延伸阅读　中国平安 ：引领数字医疗领域创新　126

第三部分　落实三大制胜策略

第 6 章　制胜策略 1 ：精心构建和参与各类生态系统　130

管理你在生态系统中的关系　131

明确你的定位　143

你是否具备构建者的六大特质？　151

三大步骤助你设计出个制胜策略　155

第 7 章　制胜策略 2 ：合纵连横竞争对手及潜在盟友　160

重要的是何时开始合作和为什么合作　161

在生态系统内共同创建能力　170

如何设计你的制胜策略 2　178

第 8 章　制胜策略 3 ：利用强大的机器放大你的才能　184

利用强大的机器创造新价值和新能力　191

如何设计你的组织体系　204

三大制胜策略保驾数字化转型　209

延伸阅读　美的、格力、海尔的人机新时代　212

第四部分　你的数字化转型之路

第 9 章　数字化自适应之旅　216

为什么你的企业需要一种自适应的经营理念　216

高效适应的主要原则　227

第 10 章　你的规则矩阵　238

更进一步 ：从浅尝辄止到战略构建　239

设计适合你的企业的规则手册　241

马上行动！　264

组建数字化领导力团队　267

使用规则矩阵的三个步骤　270

你必须担任领导角色　275

延伸阅读　用大数据撬起全新金融模式，万达如何做到？　278

致 谢　281

文卡•文卡查曼（Venkat Venkatraman） 

数字化战略研究领域奠基人

麻省理工学院斯隆管理学院及伦敦商学院任教背景

波士顿大学奎斯特罗姆商学院系主任

文卡•文卡查曼教学、研究以及咨询的主攻方向为“战略性管理和数字化技术之间的相互作用”；20世纪90年代，参与“管理学联合研究计划”。1994年发表在《麻省理工学院斯隆管理评论》的论文，至今仍是该刊被转载次数多的论文之一；1999年发表在《IBM系统期刊》的“战略一致性模型”被认定为20世纪有关IT技术思考的关键理念或“拐点”之一。

文卡的研究对象包括法国欧莱雅集团、IBM、微软、英国电信、太古集团、英国石油公司、挪威国家石油公司、西尔斯加拿大公司、朗讯科技、通用汽车、默克公司、美国陆军、联邦快递、Visa欧洲、爱立信、尼尔森公司。

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第 1 章  野蛮生长的数字化公司

“绝大多数汽车都不会随着驾驶时间延长而日趋完善。相比之下，特斯拉 Model S 的车速却越来越快，同时也变得更加智能和优质……实际上，就在你呼呼大睡之时，它也没有停止性能改善的步伐。当你醒来时，Model S 扩展的功能、提升的性能，以及改良的用户体验，会让你感觉在驾驶一款新车。我们要以人们意想不到的方式推动汽车的发展。”

这听起来有点像科幻小说，但这就是正在发生的事实。特斯拉一直致力于电动汽车和无线软件技术的升级研发。与Alphabet、苹果、亚马逊和脸书等公司不同，特斯拉或许还未进入《财富》500 强榜单。但相同之处在于，它们都是诞生于数字化时代的公司，或者说，在数字化过程中，它们都以我们从未见过的速度扩大经营规模和范围，迅速地成长起来。它们已开始对你的行业造成影响，并毫无疑问地将在下一个十年里产生更多影响。

非线性、指数化 VS 渐进式、系统性

在工业时代，企业通过提高产品销量实现规模扩张，并由此增加市场份额。这是一种线性的扩张方式，取决于企业获取实现增长所需的物质资源、人力资源和金融资本。可口可乐公司的全球扩张策略，以及沃尔玛公司将连锁店从美国开到全球各地的过程就属于这种方式。

某些公司通过增加现有产品线和引进新产品线来实现扩张。例如，宝洁公司通过收购象牙牌沐浴露、帮宝适纸尿裤和吉列剃须刀等品牌，实现了在家用产品上的稳步扩张。但通过这种方式扩展经营范围的速度非常缓慢，往往需要投入大量财力、人力。稳步、渐进式地寻求经营规模和范围的扩张，只是一种曾经成功的商业策略。

数字化企业的扩张方式和扩张速度与工业时代的企业大不相同。它们摒弃了线性的发展模式，在非线性、指数化的扩张方面展现出显著的优势。

由此，数字化企业开始运用数字化技术赋予的新能力影响各个行业。因而我们需要在规模、范围和速度所构建的关系网中找到自身企业的定位。关于这一点，我相信数据比言语更有说服力。

谷歌、优步和爱彼迎式增长

1999 年，谷歌公司共处理了 10 亿条搜索查询 ；到了 2012年，仅此一年的搜索量就达到 1.2 万亿次 ；2014 年更是增加到2 万亿次。2008 年时，谷歌公司还未涉足智能手机领域，但截至 2015 年底，使用谷歌开发的安卓 3.0 操作系统的智能手机已经超过 15 亿部。这就是谷歌公司在搜索和智能手机领域的非线性指数化扩张。如果将 YouTube 计算在内，谷歌公司的用户数就已超过 10 亿人（约占全球网络受众的三分之一）。过去三年，  YouTube 用户的观看时间以每年 50% 的速度增长。

2011 年，优步司机还只是个小众群体，但到 2015 年底，优步司机的数量达到 30 多万人，在 2014 年 15 万人的基础上翻了一倍。2015 年 12 月 30 日，优步完成了对其第 10 亿位乘客的服务，创下历史新高；而仅 6 个月后，这一数字就变成了 20 亿。2016 年初，优步的网约车业务已进驻 7 个国家的 400 多座城市。与此相比，根据《出租车概况》（Taxicab FactBook）的数据，在打车服务备受欢迎的纽约，2014 年乘坐黄色出租车的人数仅约为 1.75 亿人次。曾经炙手可热，用于管理出租车司机的纽约出租车牌照也在不断贬值中。

或许将传统型公司（我称之为“在位企业”）与同类的数字化公司进行对比后更能说明问题。举例来说，截至 2015 年，老牌的万豪酒店集团在全球范围内的可用客房数量约为 76 万间 ；而创立于 2008 年的在线预订住宿服务提供商爱彼迎在 2011 年时已经拥有了 5 万套房源，2014 年，这一数字增长了 10 倍，达到 55 万套。此后，爱彼迎的房源数量持续增长，到 2016 年初时又增长了 4 倍左右，总房源数量达到 200 万套，覆盖 190多个国家。

在零售行业，沃尔玛发布的报告称其 2015 年的顾客总数为2.6 亿人。同年底，沃尔玛的主要竞争对手，成立不过 20 年的全球的在线零售商亚马逊记录到的活跃客户为 3.04 亿人。在这 20 年中，大多数亚马逊的电商竞争对手要么消失不见，要么沦为更小型的企业或“利基企业”（Niche player）。在工业时代，数个大型零售商凭借自身的区位优势和差异化商品还能够和平共处，但数字化时代的零售业似乎青睐于一两家大型企业，同时存在着数不胜数的细分型“利基企业”，这种现象被称为“长尾效应”。

在 19—20 世纪，铁路和电报降低了人们的交通和通信成本，当时的成功者是拥有组织能力的企业。要发挥规模效益的作用，这种能力必不可少。它们投资批量生产所需的资产设备，组建本地和全球性的营销、分销网络。此外，它们还构建起规范的组织结构和管理体系，以充分利用规模经济的优势。用历史学家阿尔弗雷德·钱德勒（Alfred Chandler）的话说，20 世纪的现代工业企业善于利用规模经济，它们崛起的关键在于“对生产设施、销售系统和组织管理三合一的投资”。

我喜欢用麦当劳的例子来说明 20 世纪领先企业的线性增长。你可能还记得那个竖立在每家麦当劳餐厅门口并定期更新的广告牌——“已超过 XX 人在麦当劳用餐”。这个数字从1955 年的 100 万增长至 1963 年的 10 亿，并于 1994 年 4 月 15日突破 1000 亿人次。我曾在 1994 年看到过“已超过 990 亿人在麦当劳用餐”的广告牌。此后，麦当劳将所有广告牌文字改为“麦当劳已为亿万消费者提供服务”，并固定为这句话。为什么呢？因为它不再记录购买汉堡包的人数，而改为计算配送到所有门店的汉堡包数量。

这就是差别所在。优步、爱彼迎、网飞及谷歌等数字化时代的公司在运营中收集了大量详细的运营数据。如今，谷歌公司数据库中的搜索词条已达数十万亿条，并同样适用于谷歌的移动平台 ；优步将其收集的 10 多亿人次的网约车服务数据用于优化自身业务，这是传统出租车公司想都不敢想的事 ；网飞公司对其客户的观影偏好了如指掌，而传统的有线电视公司对此望尘莫及，它们的运营模式决定了它们从一开始就不具备收集、处理和分析此类数据的能力 ；爱彼迎随时掌握着宾客的入住地点、时间和天数等信息，而这是传统连锁酒店从未做过也无法做到的 ；与沃尔玛相比，亚马逊对消费者购买习惯的了解更加详细而具体。

重要的是，在数字化时代，如果你仍然以产量或销量定义企业规模，认为销量超过直接竞争对手就表示拥有更大的市场份额、更低的单位成本和更丰厚的利润，并将此视为企业经营的根本，你就有可能陷入规模劣势之中。

苹果、安卓和亚马逊式扩张

苹果公司在 2001 年还是众多售卖个人电脑的公司之一，但2011 年便成为音乐与通信产业的主导企业 ；谷歌凭借搜索领域的霸主地位，一举跃升为移动互联网（安卓系统）和网络媒体（YouTube）领域的领导企业，并在短短 10 年内成功打入汽车和医疗产业 ；亚马逊仅用 20 年时间就从一家售卖电子书的公司成长为云技术领域别人难以企及的巨头。它们都是如何做到的？

第二次世界大战结束以来，许多企业将核心业务延伸到周边领域。例如，肉类加工厂将生产过程中产生的副产品制成皮革、肥皂和肥料，本田汽车公司把核心发动机技术运用到摩托车、汽车、割草机和航空发动机。到 21 世纪末，通用电气公司（GE）除了销售其擅长的家用电器外，还涉足航空发动机、娱乐产品（入股美国 NBC 环球公司）和金融服务等与其主业毫不相干的产品及服务。当时，许多企业开始走多元化发展道路，这大大偏离了它们的核心市场。例如，起初只是一家飞机制造企业的美国联合技术公司和原本只是一家电信公司的国际电话电报公司，它们在资本市场遭遇重挫后又回归主业，剥离了非核心的业务。

传统公司以渐进式、系统性的方式扩大经营范围，在新地区、新的细分市场试水和扩展核心竞争力，或逐渐向核心产品线中加入新产品和新服务，如汽车公司扩展到金融服务业、保险业和远程信息技术等领域。数字时代的公司则直接以数据和数据分析的核心竞争力精准预测消费者需求。谷歌、优步、网飞、爱彼迎及亚马逊等公司利用机器学习和人工智能技术，采集、筛选、分类和分析了海量数据，然后以新研发的产品和新开拓的市场扩大经营范围，甚至进入与主业毫不相关的行业。这类数字化公司可以随时随地跟踪消费者的反应，并据此迅速作出调整。因此，它们具有规避各类风险的能力，并利用成功案例实现指数增长。

因此，如果你的经营理念依然是仅在本行业或相邻行业实现扩张，而且仅专注于与既有核心竞争力相关的产品和服务，你就有可能失去经营范围优势。此外，如果你认为自己的企业只容易受到相邻行业中领先企业的竞争冲击，那么你的视野就太过狭隘。

脸书、黑客和特斯拉式速度

你一定听说过脸书首席执行官马克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）的名言 ：“快速行动，破除陈规……如果你没有颠覆陈规，那说明你动作还不够快。”这就是数字时代人们所理解的速度。这并不意味着我们要不计后果地追求速度，而是要持续地改进和迭代，即扎克伯格所说的“黑客之道”（Hacker Way），因为“黑客们相信事情始终存在改善的空间，世间不存

在完美的事物”。出于同样的前提，谷歌公司在开放的环境下研发产品，每天或每周为产品增加新特性，并密切追踪用户体验。这种即时反馈将用户变成值得信赖的共同开发者。特斯拉公司以无线软件的更新来维护和升级汽车。作为数字化企业的一个关键属性，这又是“速度”的另一种形式。

工业时代，企业争相锁定土地、机器，以及生产和运输渠道等有形资产。传统意义上的“速度”，指的是相对于行业内其他竞争对手，某个企业对行业变革作出反应所花费的时间。波士顿咨询集团的乔治·斯塔克（George Stalk）在其 20 世纪 80年代末的著作中写道 ：“相比同行业竞争对手，能更快满足客户需求的企业增长更快，盈利能力更强。我们认为，对于美国企业，时间是未来十年中强大的竞争武器和管理工具。”按照这种观点，相对于传统行业定义中的其他竞争者，速度将让你的公司获得先发优势。

换句话说，企业在市场中的加速能力取决于公司在产品设计与开发、制造与供应链同步等方面的速度。此外，公司信息技术部门应加快后台运行进程，更新替换老旧的系统和过时的设施，以便为新产品部门提供支持。在这些互相关联的进程中，慢的一个决定了企业扩张的速度，但只要你的竞争对手处于类似的状态，它就不具有破坏性。

如今，借助云技术和手机应用程序，数字时代的企业得以通过新的服务手段决定为客户服务的速度。加快后台运行进程和传统竞争者展开竞争，调整交付速度以达到数字化时代的公司标准，如果你还坚持认为速度意味着个打入新市场的人，而并非先抓住机会的人，你就已处于速度劣势。

迎接新兴时代的升维竞争

工业时代，公司的经营规模、经营范围和经营速度各自为政。规模决策往往由各业务单位内部负责，在根据可用资源、有机增长和并购进行扩张前，它们首先会寻求以小的可行经营规模来保证生产和分销效率。经营范围决策则与企业战略有关，且通常涉及兼并、收购与合资。经营速度往往反映进入市场的速度，它决定了一家公司与特定行业内其他竞争者发展速度的相对快慢。作为一家传统行业的在位企业，你已经对如何利用行业内的规模、范围和速度优势了如指掌。与传统竞争对手相比，你可能已经具备了其中一种或多种优势 。

在行业的数字化转型过程中 ( 有时是渐进式转型，有时是快速转型），上述三个维度在企业中紧密相连。经营规模和经营范围依然是企业战略目标的决定因素，同时它们也回答了以下问题 ：企业属于何种类型？企业的规模有多大？快速扩大规模不仅会带来先发优势，还会带来速度优势。如果传统企业发现自身的转变和应对转变的速度慢于新兴公司，当前优势就将受限于企业的内部组织流程和组织体系。不断变化的经营规模同样反映着速度优势，这不一定体现在推出新产品，还体现在利用稀缺的关键资源，如独有的互联数据、专利技术、人才或项目研发 ( 通常是与他人合作的项目）。

你的企业是否具备竞争能力并在数字领域取得成功，不仅取决于与其他转型企业的较量结果，还取决于你与新时代下以颠覆和改变你企业所在行业为目标的公司一争高下的表现。那些能够限度地综合发挥自身规模、范围和速度优势的企业就有能力获得数字时代的显著优势。首先，利用数据、分析学和连通性，你可以将经营足迹扩大至公司核心边界之外，进入一个更大的生态系统 ；其次，有了传感器、软件和连通性，你就具备了采集数据和处理信息的能力，就可以工业时代难以实现的方式学习知识。

利用生态系统优势创造利润

工业时代的规模优势来自企业掌控的资产和生产的产品，而数字时代的规模优势则是各个互补的合作方构成的生态系统的一部分。福特汽车公司和通用汽车公司的经营规模取决于各自生产的汽车数量，但优步的经营规模则取决于其全球网络或其进驻的 400 多座城市当地所拥有的网约车数量 ；诺基亚的经营规模取决于其在全球范围内生产、销售的手机数量，而对于安卓手机操作系统的缔造者谷歌公司而言，其规模优势则取决于谷歌生态系统中硬件合作商生产的安卓设备数量，以及开发人员针对安卓操作系统开发的应用程序数量。工业时代，经营规模是一家企业利用其所掌控的资产从事经营和生产活动的结果。而在数字时代，除了自身的生产活动之外，经营规模还包括企业与所在生态系统中的合作伙伴共同达成的目标。因此，企业要深度挖掘所在生态系统赋予的规模优势。

和规模优势一样，数字时代的范围优势也来自作为生态系统的一部分。工业时代与数字时代之间的区别在于 ：在工业时代，一家公司的核心业务领域与相邻领域之间的联系要非常紧密，这样客户才会接受 ；而在数字时代，作为核心领域的数据具有无限的延展性，因此，从事数据采集的公司可以更便捷地将这些数据运用于各种平台，如移动终端平台。凭借 iOS 系统和安卓系统，数字化巨头苹果公司和谷歌公司可以通过不同的应用程序一步步地扩张经营范围。苹果支付和安卓支付等应用程序在商户和银行的支持下也创建了一个生态系统，使得苹果与谷歌的母公司 Alphabet 有能力进入表面看来似乎与其毫无关联的零售金融领域。但它们涉足此类业务的原因各不相同。苹果公司的目的是提高其智能手机和智能手表的使用率，同时明确表示不会利用这类交易的相关信息 ；而谷歌则旨在利用这类信息更加精准地投放广告。因此，企业应充分利用所在生态系统的范围优势。

工业时代，一家公司只要首先进入某个新市场，它就能获得先发优势。而在数字时代，生态系统中的每个公司都不得不以基本相同的速度前进。既然你的公司不可能具备所有能力，你就必须依靠生态系统。这就像一支参加接力赛的队伍 ：虽然一位跑手的失败就可能毁掉整个生态系统的游戏，但仅有一位赛跑高手无法帮助整个队伍赢得比赛。换句话说，关键的技术和能力或许能提升你加入某个生态系统的概率，但保持速度乃至加速的能力才是重要的决定因素。过去十多年，索尼游戏机（Sony Playstation）一直非常成功，原因就在于其持续改进性，这调动了游戏开发人员的积极性。因此，企业要懂得构建关系网，并利用生态系统的速度优势创造利润。

我们将就如何与不同生态系统建立联系，并利用各种优势制定制胜战略这一问题展开详细探讨。

借助数据分析优势改进产品

“规模—范围—速度”组合优势的一个重要特征就是向正在使用中的产品与服务学习，并让它们更好地满足个性化需求。那么我们如何看待数据采集呢？虽然工业时代的公司也收集一些能够反映经营效率的数据，并分析这种粗略聚合的数据。但数字化公司则是持续地记录各种带有详细属性的数据，同时利用新工具对其进行分析，从而识别出客户的偏好模式，并据此微调企业战略。

例如，为了确定汉堡包的销量，麦当劳公司记录了运往各地的汉堡包肉饼数量。相反，利用应用程序和“忠诚度计划”，星巴克除了能够了解咖啡的销量，还能知道每位客户购买咖啡的时间、地点、口味偏好，以及每笔交易的消费金额等信息。

在不同的条件下，产品的表现也不尽相同。之前，无论是田野中的拖拉机、飞行中的飞机，还是行驶中的汽车的发动机，再或是家中的洗衣机，无论你在实验室中进行了多少次实验，也不足以了解它们在现实使用条件的真实表现。但现在，企业几乎可以实时大规模监控（甚至远程监控）不同地点的产品。相比过去，它们有更多机会了解、改进产品，乃至在造成广泛影响前纠正产品错误。企业有必要大规模地收集产品反馈和早期预警信号。

工业时代的公司通过向相关产品或市场进行渗透达到扩大经营范围的目的。它们依据其他公司遵循的预先设定的模式，以及市场调研的分析数据和其他粗放数据制定扩张决策。而数字时代的公司使用分析软件就能实际预测那些低效的领域，并向看似毫不相关的领域扩张。

以通用汽车公司为例，借鉴了苹果、谷歌、微软及其他类似公司的模式之后，它开启了一项新的使命，即将软件、应用程序、数据和分析工具运用到建筑、电力、工业运输和医疗保健四个领域。谷歌公司基于数据分析的工业互联网 Predix 平台，能够预测行业内，以及行业之间存在重大低效问题的领域，并以更好的方式解决这些问题，甚至好于其自身客户的解决方式。此外，现在我们不仅能收集有关自身产品的数据，还能了解不同公司的产品如何协作解决客户问题。例如，医疗领域的公司可以在大范围的患者人群中，监测其医疗设备或药品与其他治疗方法间的相互作用。在适当保护患者隐私和安全的前提下，所有提供产品或服务的医疗公司都能从数据中获取有用信息，从而让产品适应不同的患者、具体的治疗方案和其他任何变量。同样地，亚马逊、谷歌、苹果和脸书等公司也有机会接触到客户信息，并用于建立自身的学习优势。要向使用互补产品的用户学习，积极改善产品关键特性。

在工业时代，公司启动一项实验前会花大量时间确定详细的实验目标，制定妥善的实验要求。而数字化时代的公司只要有一群充满激情的人就够了，它们在反复尝试、修改、失败、成功、学习和适应的过程中完成项目。“迅速地失败”并“以此作为支点”，通过数据快速学习，改进原型产品，充分考虑客户反馈 ；围绕细分市场、渠道、收入流、伙伴关系和价值主张等不同维度进行改进。每一次互动都是一次采集产品数据和系统数据的机会，因而它们可以快速地放弃旧思想，接受新思想。这并不是说它们想要一味地盲从照搬，而是为了在更深层面上进行学习。

在“规模—范围—速度”的关系网中，企业的终极竞争力体现在学习能力，以及充分利用所在生态系统的规模和范围上。举例来说，网飞公司以机器学习、逻辑分析和 A/B 测试（对比同一产品的两种不同版本）打造个性化的视频推荐系统。了解你所设想的有效性，同时基于结果快速迭代，迅速地完成这一过程，你就可以重新定义关键领域的有效假设 ；或者像精益创业专家埃里克·莱斯（Eric Ries）反复宣扬的那样，“通过开展实验……测试头脑中的每一个元素”，科学地验证你的学习方法，通过“构建—测量—学习”加速反馈循环。总而言之，企业应借助数据与分析从实验中学习。

掌控“规模—范围—速度”是战略要求

向生态系统学习是一个持续的过程。在扩大企业的规模和经营范围的同时，生态系统也让你获得更多学习机会。“规模—范围—速度”交织形成关系网并从中诞生出一个新的焦点，那就是对“非线性指数成长轨迹”的关注。在行业数字化和指数化发展的过程中，对转型变化的掌控能力是一项重要而全新的战略要求。

举个例子，雷·库茨魏尔（Ray Kurzweil）是一名作家和未来学家，同时也是谷歌母公司 Alphabet 的员工。他相信“加速回报定律”，即个人电脑和智能手机性能的指数增长会带来加速的回报。他追踪了过去110年来不断加快的科技演变过程——从“1890 年美国人口普查局使用的机械装置到 1937 年用于破解纳粹德国埃尼格玛密码的图灵计算机，再到成功预测艾森豪威尔 1952 年当选美国总统的电子管计算机，以及早期太空发射时所使用的晶体管计算机（20 世纪 60 年代）和集成电路个人计算机（20 世纪 80 年代）”。放眼未来，计算能力的指数增长还将延伸到与物联网、嵌入衣服和鞋子的可穿戴设备、医疗保健设备、无人机、3D 立体打印、机器人和汽车等相关的设备领域。未来十年，这类功能强大的网络设备的数量将达到 500 亿台，管理数字领域的指数变革将成为当务之急。对于你团队中的技术专家来说，技术特征和性能的非线性发展或许显而易见，但你的任务是在各种跨行业生态系统中识别出新商业景观中的机遇和威胁，制定应对之策，并扩展你的社交网络和专业网络。接下来要讨论的数字化矩阵将为你提供这方面的帮助。

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编辑推荐

编辑推荐1：IBM总裁罗睿兰，WPP集团前CEO苏铭天， 麦肯锡公司全球CIO麦克·莱特，中国社科院信息化研究中心姜奇平联袂推荐；

编辑推荐2：微软、爱立信、通用汽车、法国欧莱雅、英国电信、英国石油、挪威国家石油、西尔斯加拿大、太古集团、朗讯科技、默克制药、联邦快递等世界500强都在用的数字化矩阵，数字化战略研究奠基人30年研究成熟之作；

编辑推荐3：众多的案例，涵盖范围广，从各行业的传统工业企业到各领域的数字公司，全面解析三个转型阶段的特点及应对方法；

编辑推荐4：通过运用书中的“数字化矩阵”实现公司深度数字化转型，提升组织的经营能力，提升效率水平，获得新的增长；

媒体评论

罗睿兰（Ginni Rometty）

IBM 公司总裁、董事长及 CEO

这是一个属于认知系统和人工智能的时代。在这个讲求简单、实用且极具开创性的时代，文卡·文卡查曼为数字化商业策略建立了一种重要的新模型！虽然《数字化决策》的读者是传统行业中的企业管理者，但我相信，这本书值得所有领导者读一读，无论你来自老牌大企业还是诞生于云端的初创公司。这本书无异于一张指导业务转型的路线图。

苏铭天（Martin Sorrell）

WPP 集团前 CEO

《数字化决策》出来得恰逢其时。它告诉你如何在数字化的全球趋势中制定你的商业策略——不仅是生存下来，还要变得更加成功。

姜奇平

中国社科院信息化研究中心秘书长

不管你怎么看，我*欣赏这句 ：“规模—范围—速度组合优势的一个重要特征就是向正在使用中的产品与服务学习，并让它们更好地满足个性化需求。”因为这是书中的中国冠军的经验。

麦克·莱特（Mike Wright）

麦肯锡咨询公司全球 CIO

在这个越来越数字化的世界，《数字化决策》对所有致力于推动变革的人而言都大有裨益。

史蒂夫·纽曼（Steve Newman）

爱立信公司前执行项目主管

文卡查曼完美地将他作为学者和顾问的身份融入这份引领变革的路线图中，他让企业领导者放下这本书后能够马上行动起来。

克拉克·哥拉斯达尼（Clark Golestani）

默克制药公司首席信息官兼执行副总裁

这是一个宝贵的框架，它能够帮助领导者驾驭数字化转型趋势，并在其中赢得一席之地。

约翰·C. 亨德森（John C. Henderson）

波士顿大学奎斯特罗姆商学院荣誉教授

《数字化决策》是我们了解数字化战略的一扇窗户，其中包含了各种实用的见解，文卡查曼用他独特的方式实现了学术理论和管理实践的融合。

斯柯特·莫顿（Scott Morton）

麻省理工学院斯隆管理学院名誉教授

通过一个概念框架和众多真实的商业案例，《数字化决策》简明、有力地阐明了数字化转型趋势。文卡查曼教授这本书极富可读性，具有深刻的洞察力。

亚历山德罗·马丁内斯（Alejandro Martinez）

昆泰公司高级副总裁和 CIO

这是每一位首席体验官的书籍。传统企业如何成功转型为一家数字化公司？文卡查曼教授出色地为我们描绘了一份实用而详实的操作指南。对于当下正在发展中的数字经济，这是一本的生存手册。

唐·布尔默（Don Bulmer）

高德纳咨询公司副总裁，壳牌公司、思爱普公司前任副总裁

文卡查曼引起了我们的紧迫感。他在书中为读者提供了一种实用而理性的方法，帮助我们评估威胁，制定具有竞争力的制胜策略。

乔治斯·爱德华·迪亚斯（Georges Edourad Dias ）

Quantstreams 联合创始人和首席战略官，巴黎欧莱雅开发总监

这本书提供了一些宝贵的见解，是企业管理者冲破行业边界的之物。我迫不及待地想将这些想法付诸实践。

马赫什·阿玛利恩（Mahesh Amalean）

MAS 控股公司董事长和联合创始人

为什么传统组织要拥抱数字化并对一些外围信号保持警惕？《数字化决策》针对这一问题提出了极为有趣的洞见。

里克·查韦斯（Rick Chavez）

奥纬咨询公司数字化实践合伙人

《数字化决策》是对企业管理者和董事会成员发出的召唤。它是新一代领导者的行动指南。

乔·古尔冈（Jo Guegan）

Canal 集团前战略 IT 顾问、首席技术官和执行副总裁、凯捷咨询公司前高级副总裁

这*是我读过的*好的关于如何应对数字化挑战的书。

兰杰·古拉蒂（Ranjay Gulati）

哈佛商学院教授、《再造富有恢复力的组织》（Reorganize for Resilience）作者

这是来自二十多年来始终身处战略与数字技术研究*前沿的学者的匠心之作，读来令人耳目一新。

本·M. 本绍（Ben M. Bensaou）

欧洲工商管理学院教授

《数字化决策》不仅仅是一本描绘和预测未来科技及其影响的书籍，它明确告诉你如何在全新的数字经济中成为一个积极主动的参与者。这是一本经得起时间检验的书。

奥马尔·埃尔·萨维（Omar El Sawy）

南加州大学马歇尔商学院讲座教授

文卡查曼是数字化商业战略领域的一位杰出的思想领导者。这本书一定能帮助你在未来的数字化时代加速成长！

梅尔·霍维奇（Mel Horwitch）

中欧大学工商管理学院前院长

这是一本重要而及时的书。文卡查曼以深刻的认知、清晰的案例和微妙的差异为传统企业描绘了一份不可或缺的精致路线图，从而帮助它们利用数字化技术在这个充满竞争的新时代获得成功。

克里斯·纽维尔（Chris Newell）

波士顿儿童医院学习与发展部主任，心理学博士

《数字化决策》对所有参与数字化进程的企业敲了一记警钟。医疗行业的领导者不可对此视而不见，他们必须思考如何在这个数字化程度日益加深的世界保持领先地位。

麦克·劳森（Mike Lawson）

波士顿大学奎斯特罗姆商学院荣誉教授

如果你清楚地看到了数字革命带来的挑战和机遇，你就必须弄懂这本书中提出的观点。文卡·文卡查曼向我们的惯性思维发起挑战，鼓励我们成为自己所从事领域的转型领导者。

前言

书籍介绍

你的企业是否已经为数字化未来做好准备？还是注定要失败？

《数字化决策》让你了解：为商业带来新气象的三种人，每个商业革新必经的三个转变阶段，以及确保公司成功的三个有利举措。

通过本书，你将有以下收获：

•学会操控数字生态系统的世界；

•找到与其他公司竞争与合作的方法，从而创造和捕捉商业利益；

•知晓强大的机器如何增强公司的人力资源；

•懂得以新观念重新组织团队，重新审视企业信条，以及重新制定公司章程。

在不久的将来，每个产业都将实现数字化，而这将比你想象的要来得快。你能否在一个更广阔的蓝图里找到自己的商业位置？你能否充分利用机会？本书研究了当代的众多案例，它给出的建议实用、具有现实意义、并建立在经验的基础上。本书将告诉你如何由外而内的重新审视自身企业，为即将开始的旅程重新组建团队，在数字化转换的三个阶段中大胆做出战略选择。

来吧，还在等什么！你对数字化技术的利用能力将决定你公司的未来。